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“In una gerarchia, ogni persona tende a essere promossa fino al proprio livello di incompetenza.”

Di recente, mi sono trovato a confrontarmi con conoscenti che segnalavano una significativa problematica gestionale: una persona promossa a un livello di responsabilità, ma che persiste nel suo precedente ruolo, incapace di compiere il necessario salto di qualità e di assumere pienamente le funzioni del nuovo incarico.

Per chiarire meglio, si consideri il caso di un eccellente tecnico o venditore che, una volta nominato responsabile di un team o di un reparto, non riesca ad abbracciare pienamente il ruolo di manager, mentor e/o coach.  Tale individuo tende a competere con i propri collaboratori, che rimangono tecnici o venditori, operando ancora al loro livello.  Questo comportamento deriva dal desiderio di dimostrare competenze e abilità che non dovrebbero più rientrare nelle proprie responsabilità, anziché concentrarsi sulle funzioni di gestione e leadership che il nuovo ruolo impone.  Si osserva una mancanza di delega, una scarsa fiducia nei membri del team, una tendenza al controllo eccessivo dei dettagli e un persistente attaccamento al precedente lavoro.  Inoltre, tale individuo potrebbe non rendersi conto di essere stato superato, in alcuni ambiti, dall’evoluzione tecnologica.  Questo comportamento può compromettere l’efficienza del team, deteriorare il rapporto con i suoi membri e generare una situazione di micromanagement.

Pensiamo appunto al micromanagement:

1. controllo eccessivo
2. bisogno di sapere ogni dettaglio
3. incapacità di dare autonomia
4. interferenza nel lavoro operativo

Questa figura di capo accentratore, può trarre origine da cause esterne come interne alla sua persona.

Esterne:

1. una insufficiente formazione manageriale (da parte dell’azienda)
2. essere stato selezionato solamente in base ai risultati passati, ma con una insufficiente analisi della leadership, della personalità e dell’attitudine.

Interne:

1. identità professionale troppo legata al vecchio ruolo
2. paura di perdere controllo o rilevanza
3. non saper bilanciare il contributo nel team come coach, e solamente quando veramente serve ancora come player.

Nel corso della mia esperienza professionale e del mio percorso formativo in ambito manageriale, ho avuto modo di interagire con diverse persone che, purtroppo, non sono riuscite a compiere il necessario salto di qualità. Queste esperienze dirette mi hanno permesso di comprendere le difficoltà intrinseche nel collaborare con tali individui.  Il cliente, infatti, tende a bypassare il venditore diretto e a rivolgersi direttamente al responsabile, nella convinzione di poter ottenere condizioni contrattuali più vantaggiose.  Invece di investire nella figura del venditore, affidandogli la responsabilità dei compiti assegnati e comunicando chiaramente al cliente il cambio di referente, il responsabile si pone in competizione con il venditore stesso, assumendosi responsabilità che non gli competono più. Tale comportamento mina l’autorevolezza del venditore agli occhi della clientela, compromette il suo sistema di incentivi e comporta un dispendio di tempo ed energie per il responsabile, che si ritrova a svolgere attività che dovrebbero essere delegate ad altri dipendenti stipendiati dall’azienda.  La situazione si aggrava ulteriormente quando questo approccio viene adottato dal proprietario dell’azienda, che investe i propri capitali nella figura del venditore.  Si tratta, a mio parere, di un fallimento su tutta la linea.

Sono convinto che queste persone fossero, in precedenza, individui di valore e che avessero svolto il proprio lavoro con encomiabile professionalità.  Tuttavia, la loro attuale posizione lavorativa non sembra essere la più adatta alle loro competenze.  È possibile che, acquisendo o fondando un’azienda, abbiano sovrastimato le proprie capacità manageriali.  È plausibile che queste persone abbiano intrapreso questo percorso professionale troppo prematuramente, con una formazione manageriale insufficiente o senza le necessarie competenze di leadership.

Perché, vale la pena di ricordare, un manager:

1. non deve conoscere tutti i dettagli
2. ma se necessario deve sapere dove e come saper trovare queste informazioni nel suo team
3. deve avere la visione d’insieme del progetto o della missione
4. avere bene in chiaro gli obiettivi e come raggiungerli
5. assumere i collaboratori giusti per quei compiti
6. mettendo i propri collaboratori nelle migliori condizioni possibili per performare
7. permettendo loro di essere informati e aggiornati
8. delegando e dando loro fiducia, creando una squadra
9. celebrare gli obiettivi raggiunti e chi ha contribuito

Esattamente il contrario del micromanagement.