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Nel mio ruolo di Sales Trainer interno e Regional Sales Trainer, ho sempre evidenziato l’espressione “Abbiamo sempre fatto così” come un esempio altamente pericoloso di staticità e resistenza all’innovazione o al cambiamento.  Questa tendenza si manifesta nell’accettazione acritica dello status quo e nell’applicazione di regole predefinite senza un adeguato esercizio di pensiero critico.  Quando si percepisce questa espressione da un altro manager, è naturale porsi alcune domande.

Per una comprensione più approfondita della situazione, è necessario delineare un quadro più ampio. Un’azienda procede all’assunzione di una risorsa investendo in un salario mensile di entità considerevole, in considerazione del percorso professionale Senior e manageriale maturato da tale individuo.  Questo percorso si è sviluppato in contesti linguistici differenti, presso diverse aziende e, da diversi anni, presso un’azienda consociata, caratterizzato da obiettivi, compiti, guidance e direttive anche molto diverse.  Pur essendo stata l’assunzione concordata dai top managers delle due entità aziendali, il manager locale è chiamato a gestire l’onboarding della risorsa, organizzando un percorso formativo e di introduzione all’azienda volto a favorire una rapida integrazione nel team, l’acquisizione delle competenze necessarie per le attività richieste e il raggiungimento di una redditività ottimale nel più breve tempo possibile.  Inoltre, in qualità di mentore e coach, il manager locale è responsabile del supporto all’individuo nel mantenere elevati livelli di motivazione, nonché la sua propensione all’apprendimento e all’integrazione con la cultura aziendale.

L’implementazione di questa strategia richiede un’attenta allocazione di risorse, tempo e budget.  Tale budget, seppur inizialmente più elevato a causa del salario del nuovo collaboratore, rappresenta un investimento strategico per l’azienda.  L’inserimento di un profilo di tale livello costituisce una novità assoluta e rappresenta una nuova sfida per tutti gli stakeholder coinvolti.

Invece di adottare un approccio di leadership e gestione, si è optato per un’applicazione rigida delle direttive e dei passaggi delineati in un documento PDF, senza un’adeguata comprensione del contesto più ampio che ha motivato l’assunzione di questo nuovo collaboratore, con la sua specifica esperienza e il suo background.  Di conseguenza, la sua formazione risulterà inadeguata, con conseguente spreco di tempo nel ripetere informazioni già acquisite e una mancata preparazione adeguata per i nuovi compiti assegnatigli e gli strumenti che dovrà utilizzare.  Questa mancanza di leadership comporterà un investimento che diventerà redditizio più lentamente, una risorsa con anni di esperienza e un elevato potenziale che andrà a demotivarsi, con il rischio di generare conflitti interni al team e di compromettere la reputazione del management che ha deciso questo trasferimento.

Quando il dipendente, su cui l’azienda ha investito e su cui il management locale avrebbe dovuto investire, richiede chiarimenti, si ricorre alla giustificazione “Abbiamo sempre operato in questo modo”.

Dopo una breve permanenza, il dipendente ha lasciato l’azienda, determinando la perdita di risorse investite negli anni dal gruppo per la sua formazione, del salario corrisposto e dell’esperienza e delle competenze che avrebbe potuto apportare.

Questa situazione mi ha portato a riflettere su due possibili ragioni:

1. Il management locale ha espresso dissenso riguardo all’assunzione imposta dall’alto, ma non è stato in grado di presentare argomentazioni convincenti, quali l’utilizzo delle risorse finanziarie per rafforzare il team attraverso l’assunzione di personale con un livello e una retribuzione inferiori, o l’estensione dell’orario di lavoro per il personale part-time già formato.  Di conseguenza, il management ha accettato la decisione, scaricando la responsabilità sull’incolpevole neoassunto.  A mio parere, questa situazione evidenzia una chiara mancanza di leadership.
2. Essendo la prima volta che ci si trovava in una simile circostanza, sono emerse problematiche di flessibilità e adattamento, portando a un’eccessiva dipendenza da linee guida e direttive concepite per contesti differenti, con conseguente timore di sperimentare o adottare approcci alternativi.  In questo caso, sono state le capacità di management a mancare.

Indipendentemente dalla causa, il risultato è stato insoddisfacente. Nonostante l’investimento di ore lavorative ed energie a diversi livelli, l’esito è stato negativo, con l’uscita della risorsa dopo un breve periodo e un recupero minimo dell’investimento effettuato.