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Perché uno Shop-in-Shop e non uno store? Questa é una domanda che mi hanno posto in diverse persone, sia dalla parte clienti che di addetti ai lavori. Dopo tutti questi anni e con anche l’esperienza presso uno store a Zurigo posso dire con cognizione di causa che:

1. uno store é una soluzione molto costosa in termini di spese con:
   • affitto (posizione premium in città o in un centro commerciale ad elevata affluenza),
   • salari, dovendo lavorare su più turni con orari continuati dal lunedì al sabato, o anche alla domenica dove permesso. Quindi la necessità di un team relativamente grande rispetto agli standard retail, per coprire in modo efficace vendita, riparazioni, management e servizi,
   • manutenzione, logistica e servizi IT da remoto,
2. e di conseguenza generare decine di milioni di cifra d’affari ogni anno e quindi avere a disposizione un bacino d’utenza – di potenziali clienti – di una certa grandezza (per avere un’idea confrontiamo tutto il Ticino 360K e la sola Lugano 150K con l’agglomerato di Zurigo 1,2M, agglomerato Grand Genève 1M e l’agglomerato di Basilea 830K). Appare subito evidente una differenza di potenziale, e poi dobbiamo considerare anche l’importanza internazionale, economica, industriale e universitaria di Zurigo, Basilea e Ginevra dal 2003 (inaugurazione del primo Apple Store fuori dagli USA ad oggi).

Forse sorprenderà qualcuno, ma a livello mondiale diversi Apple Store sono stati chiusi per spostamento in un’altra posizione o per redditività. Riporto il link qua sotto:

https://apple.fandom.com/wiki/Category:Defunct_Apple_Stores

Morale della storia: anche per un’azienda che ogni anno fattura centinaia di billions $, con utili lordi sempre di decine di billions $, l’attenzione alla redditività delle risorse investite é una costante. Personalmente penso che questo faccia parte della cultura aziendale, memore del rischio di fallimento corso a metà degli anni ’90 prima del ritorno di Steve Jobs.

Torniamo al nostro Ticino: essendo una un’area periferica, un mercato regionale non sufficiente redditizio per uno store, l’alternativa vincente può essere il concetto di Shop-in-Shop, e quindi:

1. creare una sinergia win-win con un’azienda già partner,
2. creando una vetrina di vendita del marchio all’interno di una sua struttura,
3. dove l’azienda partner incassa direttamente e interamente la vendita, guadagnando subito con i propri margini,
4. usando la la sua location e il suo organico, responsabilizzando il team locale per il successo e il fatturato del SiS,
5. formazione del team locale riguardo i prodotti, le loro caratteristiche e tecniche di vendita,
6. permettendo l’uso del brand nel il suo marketing, e però dipendendo dalla qualità e dall’intensità dello stesso,
7. delegando a lei il rischio di giacenze di stock,
8. lavorando per aumentare la sua rotazione di stock, in modo che possa ordinare nuovi articoli più frequentemente e/o quantità più consistenti, con possibilità di crescita dei margini. E quindi supervisionando a livello di accounting e controllo stock,
9. auspicando un’effetto halo per l’azienda partner che possa generare un’affluenza maggiore nella struttura e altre possibilità B2B con altre aziende interessate a copiare questo format,
10. possibilità per l’azienda partner di creare altri tipi di business non coperte dallo Shop, come ad esempio accessori di terze parti, riparazioni e configurazioni/installazioni.

E avendo come spese dirette:

1. un solo dipendente e quindi un solo salario
2. le spese di formazione, corsi e di aggiornamento di questa persona
3. la struttura IT per la distribuzione dei contenuti demo, con spese distribuite su diversi POS’
4. la logistica per la distribuzione del materiale marcom, con spese come pto 3,
5. il team incaricato per le riparazioni dei mobili e della struttura, con spese come pto 3,
6. i salari e le spese del management incaricati di seguire i POS’ e le aziende partner, ma sempre con il vantaggio del pto 3,
7. eventuali spese per coprire l’assenza, per motivi gravi, dei propri dipendenti al momento del lancio di nuovi prodotti (NPI) o in periodi di vendita molto intensi.

Tutto rose e fiori? No, non proprio.

Perché a questo punto ci si trova a confrontare due aziende che decidono di lavorare insieme, come detto in ottica win-win, ma che devono andarsi a confrontare a livello di:

1. vision, governance e strategia
2. leadership, management e formazione interna nei negozi
3. strategia, tecnica e budget di marketing e comunicazione
4. logistica e forniture
5. obiettivi

Come é intuibile, se scommetti sul cavallo giusto, dove alcuni di questi punti possono avere anche delle differenze, ma dove vision, governance e strategia dimostrano a livello strategico e di attività day-by-day delle convergenze, allora conseguire dei consistenti risultati con un investimento proporzionato di risorse diventa possibile.

E se vai a scommettere sul cavallo sbagliato?

Se l’azienda partner fosse:

a) in costante ristrutturazione e con problemi di liquidità?

b) palesasse problemi di management e di impostazione strategica?

c) avesse problemi di marketing e comunicazione?

d) avesse un turnover elevato e gli investimenti di risorse in formazione e acquisizione di esperienza venissero sperperate, provocando un calo del servizio erogato e una disaffezione della clientela?

f) se gli investimenti fatti per il portale internet non portassero nuovi clienti ma piuttosto un concorrente per i propri negozi fisici, creando una cannibalizzazione interna?

E se i problemi fossero più di uno? La situazione sarebbe veramente complessa….

Perché in una situazione problematica, non dimentichiamo, la tua presenza come responsabile di uno SiS potrebbe essere vista addirittura come quella di un corpo estraneo. E non dimentichiamo che si hanno le mani legate: perché sei un manager, formato e retribuito come tale, ma senza un proprio team, un proprio negozio, una propria cassa e un proprio magazzino. Si porta la dimensione e l’importanza del proprio brand, e si agisce di leadership trasversale, influenzando, guidando e motivando persone senza esercitare un’autorità gerarchica.

E se venisse a mancare un’efficace informazione up-to-down nella azienda partner, si può correre il rischio che addirittura non si venga neanche visti come tali: il management locale potrebbe convincersi che a loro serva un semplice venditore esterno, perché di un manager che segue altre direttive e obiettivi non sanno cosa farsene.

E quindi ci si potrebbe trovare in uno scontro di visioni aziendali, come ad esempio:

1. uno scontro culturale sul ruolo di consulenti di vendita (magari spingere per formare i collaboratori per avere capacità di vendita cross-selling e upselling, e trovare un management che vuole dei semplici box-movers), non trovare un’adeguata valorizzare il servizio e l’esperienza cliente che i collaboratori sono in grado di generare,
2. uno divergenza di visione sul marketing e le promozioni (con una non sufficiente attenzione a cosa e quando proporre sconti o liquidazioni, e quindi non usare questi strumenti per liberare lo stock di giacenze di magazzino o articoli con una velocity bassa, ma al contrario applicarli per quelli che si vendono facilmente a prezzo pieno. E questo con la potenziale erosione dei margini!).
3. una non sufficiente e tempestiva comunicazione dentro e fuori del negozio sulle promozioni o le iniziative commerciali, con annunci audio o grafiche.

In conclusione: per una media-grossa impresa il concetto di Shop-in-Shop é un’arma vincente per aumentare la presenza e le vendite in regioni dove l’investimento di un proprio store non é sufficientemente redditizio, con il potenziale win-win per la ditta che ospita lo Shop-in-Shop e anche per le eventuali altre aziende partner sul territorio a livello di assistenza tecnica e post-vendita.

Per contro si deve fare molta attenzione sulle assonanze e, soprattutto, sulle dissonanze che ci possono essere a livello di:

1. vision, governance e strategia, e lavorare già a livello di HQ per mitigare i rischi e i possibili conflitti,
2. comunicazione interna nelle aziende, chiarendo le differenze tra le stesse e dove necessario intervenire a livello manageriale a più livelli in modo che tutti gli stakeholders siano informati e formalmente allineati,
3. supervisionare le attività di implementazione e apportare le necessarie correzioni nel caso che le differenti culture aziendali portino al rischio di potenziali scontri.