All’età di 14 anni lessi il libro di Andreas Hillgruber – Storia della 2a Guerra Mondiale -, un libro molto interessante ma per certi versi un po’ impegnativo per un quattordicenne.
Questo libro m’insegnò diverse cose:
- La guerra non è fine a se stessa, ma un perseguimento di un fine politico (come scriveva Von Clausewitz) https://it.wikipedia.org/wiki/Carl_von_Clausewitz e/o economico.
- Il raggiungimento di questo fine, di questo obiettivo, si basa sulla forza dell’esercito ma anche sul potenziale economico e di risorse che la nazione è in grado di impiegare per raggiungere l’obiettivo (che troviamo sia in Von Clausewitz che in Sun Tzu https://it.wikipedia.org/wiki/Sun_Tzu).
Conferma di queste parole le si trova in diversi documentari e scritti che parlano dell’Ammiraglio Yamamoto https://it.wikipedia.org/wiki/Isoroku_Yamamoto, nei quali asseriva che:
- Bisognava arrivare nella condizione di costringere gli Americani a una trattativa di pace entro i primi sei mesi di guerra nel Pacifico,
- altrimenti il potenziale industriale americano avrebbe ribaltato l’andamento del conflitto a proprio vantaggio .
Perché, come si capisce dal libro di Hillgruber https://it.wikipedia.org/wiki/Andreas_Hillgruber, la guerra tra Giappone e USA non cominciò per un capriccio giapponese il 7 dicembre 1941 ma ben prima, e l’attacco a Pearl Harbor andava ad inserirsi in una guerra economica cominciata anni prima, con l’embargo di materie prime contro l’Impero Giapponese in risposta alla sua politica di espansione in Asia, che possiamo vedere come continuazione della battaglia di Tsushima https://it.wikipedia.org/wiki/Battaglia_di_Tsushima – aggiungo io-.
1905 – 1941: un lasso di tempo molto lungo ma che ci permette di capire con maggiore chiarezza le dinamiche che portarono al coinvolgimento attivo dell’America nella Seconda Guerra Mondiale. E di conseguenza se guardiamo la data 1o Settembre 1939, con l’invasione della Polonia delle armate naziste, capiamo che l’avvento di Hitler, la repubblica di Weimar, l’umiliazione data alla Germania e lo smembramento dell’Impero AustroUngarico deciso dalle nazioni vincitrici del Primo Conflitto Mondiale sono sicuramente tra le ragioni che hanno portato alla Seconda Guerra Mondiale.
Come manager in una azienda che insegnamenti posso trarre?
una pressione esercitata su un sistema può produrre una reazione opposta a quella desiderata, soprattutto quando colpisce identità, sopravvivenza e possibilità di compromesso.
1. Prima lezione: non confondere la punizione con la soluzione
Dopo la Prima Guerra mondiale, gli Alleati cercarono anche di rendere la Germania incapace di ripetere l’aggressione. Versailles impose perdite territoriali, limitazioni militari e riparazioni; la Germania perse circa il 13% del territorio, parte della popolazione rimasta in tali territori e importanti risorse minerarie.
Il problema manageriale è questo:
Se il tuo obiettivo è cambiare il comportamento di qualcuno, devi chiederti se la misura che stai applicando aumenta o diminuisce la probabilità che quella persona collabori con te in futuro.
Punire può essere razionale. Umiliare raramente lo è.
Un dipendente che sbaglia gravemente può essere sanzionato. Ma se la sanzione gli comunica:
“Sei un fallimento, sei stato sconfitto, non hai più futuro qui”,
hai creato un avversario.
Se invece comunichi:
“Quello che hai fatto è inaccettabile. Queste sono le conseguenze. Ma vogliamo ancora che tu contribuisca al successo dell’organizzazione”,
hai mantenuto aperta la possibilità di recupero.
2. La distinzione fondamentale: pressione ≠ distruzione
Questo è forse il punto più importante.
Una leadership efficace deve distinguere tra:
pressione necessaria
→ “Devi cambiare comportamento.”
e
pressione distruttiva
→ “Devi perdere la possibilità di prosperare.”
Nel caso tedesco, il problema fu che Versailles contribuì a delegittimare proprio le forze democratiche che avrebbero dovuto costruire il nuovo ordine. La propaganda nazionalista poté presentare la Repubblica di Weimar come il governo che aveva accettato una pace umiliante. La revisione del trattato divenne quindi una potente piattaforma politica per l’estrema destra.
Da manager:
non mettere il tuo interlocutore nella condizione di dover scegliere tra perdere la faccia e attaccarti.
Lasciagli sempre una via d’uscita dignitosa.
3. La lezione ancora più interessante: attenzione alle conseguenze non intenzionali
L’esempio del Giappone è quasi un caso di studio perfetto.
Gli Stati Uniti volevano frenare l’espansionismo giapponese in Cina e nel Sud-est asiatico. Le sanzioni furono progressivamente rafforzate e nel 1941 arrivarono al congelamento degli asset giapponesi e all’embargo sul petrolio.
Dal punto di vista americano la logica era:
pressione economica → Giappone costretto a fermarsi → negoziato → fine dell’espansionismo.
Dal punto di vista giapponese, però, la sequenza poteva diventare:
embargo → rischio di esaurimento delle risorse → necessità di conquistare risorse nel Sud-est asiatico → necessità di neutralizzare la flotta americana → Pearl Harbor.
I servizi di intelligence USA osservarono proprio che l’embargo rese estremamente critico il problema delle risorse per la macchina bellica giapponese.
E qui c’è una lezione manageriale potentissima:
Non valutare una decisione soltanto in base alla tua intenzione. Valutala in base alle opzioni che lasci all’altra parte.
4. Devi sempre chiederti: “Cosa farà l’altro se non può fare ciò che gli chiedo?”
È una domanda straordinariamente utile per un manager.
Supponiamo che tu abbia un fornitore che sta abusando della sua posizione.
Gli dici:
“O abbassi i prezzi del 20%, oppure interrompo completamente il rapporto.”
Potresti pensare di avere semplicemente aumentato la tua leva negoziale.
Ma devi chiederti:
Qual è la sua alternativa?
Se può trovare un altro cliente, bene.
Se invece sei il suo unico cliente e lui non può sopravvivere senza di te, potrebbe:
- sabotarti;
- cercare un concorrente;
- acquisire un tuo competitor;
- iniziare una causa;
- diventare estremamente aggressivo;
- prendere una decisione irrazionale.
La domanda manageriale non è quindi soltanto:
“Quanto posso premere?”
ma:
“Quale comportamento sto inducendo con la pressione?”
5. La trappola della “corner solution”
Qui Versailles e Pearl Harbor hanno qualcosa in comune.
Quando metti un’organizzazione in una situazione nella quale percepisce di avere una sola strada possibile, aumenti enormemente il rischio.
È quello che in strategia potremmo chiamare una situazione di angolo.
Immagina:
COMPROMESSO
↑
│
pressione ─────────────┼────────────→
│
↓
REAZIONE
Se continui a ridurre le alternative dell’avversario, prima o poi puoi arrivare a un punto in cui l’unica alternativa rimasta è estremamente rischiosa.
E questo vale anche internamente all’azienda.
Un manager può portare un collaboratore a pensare:
“Se ammetto l’errore, perdo il posto.
Se lo nascondo, forse salvo la situazione.”
A quel punto non dovrebbe sorprendersi se l’errore viene nascosto.
La struttura degli incentivi ha prodotto il comportamento.
6. Un’altra lezione: non distruggere il “capitale politico” dell’interlocutor
Questa è particolarmente importante nella gestione dei conflitti.
Immagina che tu debba negoziare con un altro dirigente.
Gli chiedi una concessione.
Se gli permetti di presentarla internamente come:
“Abbiamo raggiunto un buon compromesso”,
può accettare.
Se invece lo costringi a tornare dai suoi collaboratori dicendo:
“Ho ceduto completamente perché l’altro mi ha sconfitto”,
potrebbe non poter accettare, anche se economicamente la proposta è ragionevole.
Hai distrutto il suo capitale politico.
È uno dei motivi per cui nelle grandi negoziazioni è fondamentale lasciare all’altra parte qualcosa che possa presentare come una vittoria.
7. La lezione di Weimar: non scaricare tutto il costo sul futuro
C’è poi una lezione finanziaria.
La Germania uscì dalla guerra con enormi problemi fiscali, debiti, trasformazione dell’economia di guerra e riparazioni. La situazione contribuì alla crisi monetaria e all’iperinflazione del 1923.
Poi arrivò un altro shock: la Grande Depressione.
Il risultato fu devastante perché più problemi si sovrapposero.
Per un’azienda:
Non basta chiedersi se una decisione è sostenibile oggi. Bisogna chiedersi se rimane sostenibile quando arriva uno shock esterno.
Esempio:
Un’azienda ha debito elevato ma riesce a pagare gli interessi finché i tassi sono bassi.
Il manager dice:
“Il problema non esiste.”
In realtà il problema è:
“Cosa succede se i tassi aumentano, le vendite diminuiscono del 20% e contemporaneamente perdiamo il nostro principale cliente?”
La vera resilienza viene testata quando gli shock si sommano.
8. E c’è una lezione ancora più sottile: non creare una narrativa che il tuo avversario possa utilizzare contro di te
Hitler non inventò Versailles, ma seppe trasformare il risentimento verso Versailles in uno strumento politico.
Questo è molto interessante dal punto di vista manageriale.
Quando imponi una decisione impopolare, devi considerare:
“Qual è la storia che l’altra parte racconterà su questa decisione?”
Per esempio:
Versione A
“Il management ci ha chiesto sacrifici perché l’azienda è in difficoltà e tutti devono contribuire.”
Versione B
“Il management ha combinato un disastro e ora siamo noi a pagare.”
La decisione economica potrebbe essere identica.
Il risultato organizzativo può essere completamente diverso.
La comunicazione non è quindi un accessorio della strategia.
È parte della strategia.
9. Ma attenzione a non trarre una conclusione sbagliata
Non vorrei però che la lezione fosse:
“Non essere mai duro.”
Sarebbe esattamente l’opposto.
Il Giappone imperiale aveva intrapreso una politica aggressiva ben prima dell’embargo. Gli Stati Uniti non imposero le sanzioni arbitrariamente: erano una risposta all’espansione giapponese, soprattutto in Cina e Indocina.
Analogamente, Versailles non fu semplicemente una “cattiveria gratuita”: gli Alleati avevano appena combattuto una guerra gigantesca e cercavano sicurezza e compensazioni.
La lezione quindi non è “sii morbido”.
È:
Sii duro sugli interessi fondamentali, ma intelligente nella forma e nelle conseguenze della pressione.
La pressione deve modificare il comportamento, non eliminare le alternative.
Quando devi imporre una decisione difficile, chiediti:
- Qual è il comportamento che voglio ottenere?
- Qual è il comportamento che sto incentivando involontariamente?
- Quali alternative rimangono all’altra parte?
- Le alternative rimaste sono razionali o disperate?
- Sto umiliando qualcuno che domani dovrà collaborare con me?
- Gli sto lasciando una via d’uscita dignitosa?
- Sto creando una narrativa che potrà essere usata contro l’organizzazione?
- Cosa succede se arriva uno shock esterno?
- Quanto tempo posso sostenere questa strategia?
- Qual è il punto oltre il quale la pressione produce una reazione peggiore del problema originale?
E forse la lezione più importante per un manager:
Non devi semplicemente “vincere” una negoziazione. Devi progettare il sistema che viene dopo la negoziazione.
Questo è esattamente ciò che rende Versailles un caso interessante.
Puoi ottenere una vittoria negoziale nel 1919 e contemporaneamente creare condizioni che rendono molto più difficile costruire un ordine stabile negli anni successivi. Versailles contribuì infatti a intensificare le tensioni europee e a delegittimare le forze democratiche tedesche, anche se il percorso verso il nazismo dipese poi da molti altri fattori, soprattutto la crisi del 1929.
E Pearl Harbor aggiunge una seconda dimensione:
una sanzione può essere economicamente efficace e strategicamente controproducente.
L’embargo stava effettivamente mettendo il Giappone sotto una pressione enorme; proprio per questo aumentava anche l’urgenza giapponese di trovare una soluzione attraverso l’espansione nel Sud-est asiatico.
Quindi, se dovessi condensare tutto in una frase da tenere sulla scrivania di un manager:
“Prima di mettere qualcuno con le spalle al muro, chiediti cosa farà quando non avrà più una via d’uscita.”
È una delle lezioni più importanti che si possano trarre dalla storia della gestione dei conflitti.
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