Il rischio di perdere l’orizzonte dei vent’anni
Dalle crisi dei Mirage e del Gripen al caso F-35, dal tramonto del segreto bancario alla ridefinizione della neutralità: il vero problema della Confederazione potrebbe non essere la qualità delle singole decisioni, ma la capacità di costruire una visione strategica di lungo periodo. E di dotare lo Stato delle competenze necessarie per realizzarla.
Per decenni la Svizzera ha costruito la propria prosperità su un equilibrio apparentemente semplice: stabilità istituzionale, democrazia diretta, neutralità, apertura commerciale, sovranità monetaria, una piazza finanziaria competitiva e un sistema politico fondato sul principio della milizia.
È un modello che ha funzionato.
Anzi, ha funzionato talmente bene da diventare parte dell’identità stessa del Paese.
Ma proprio il successo può diventare una trappola.
Quando un modello istituzionale produce stabilità per decenni, il rischio è confondere la capacità di amministrare bene il presente con la capacità di progettare il futuro.
La Svizzera di oggi non è certamente un Paese in declino. Continua a disporre di istituzioni solide, un’economia altamente competitiva, università di livello internazionale, imprese globali e una posizione finanziaria che rimane importante. Sarebbe quindi improprio costruire una narrativa catastrofista.
Il problema è un altro.
La capacità strategica dello Stato sembra essere messa alla prova proprio nei settori nei quali il tempo necessario per prendere una decisione è molto più breve del tempo necessario per correggerne gli effetti.
Un sistema d’arma dura decenni.
Un’infrastruttura energetica ancora di più.
Una piazza finanziaria si costruisce in generazioni.
Una reputazione diplomatica richiede decenni per essere costruita e può essere compromessa rapidamente.
Una politica industriale produce risultati dopo molti anni.
La politica, invece, ragiona spesso su legislature di quattro anni, referendum, sondaggi, crisi contingenti e cicli mediatici.
Da qui nasce una domanda che dovrebbe diventare centrale nel dibattito svizzero:
La Confederazione dispone ancora di una capacità istituzionale sufficiente per decidere oggi dove vuole essere fra dieci o vent’anni?
È questa la domanda che unisce episodi apparentemente lontanissimi: l’Affaire Mirage, il fallimento del Gripen, la procedura F-35, la trasformazione del segreto bancario, il dibattito sulla neutralità e la crescente difficoltà del Parlamento di milizia.
Non sono necessariamente “errori” dello stesso tipo.
Sono piuttosto stress test della governance svizzera.
1. MIRAGE: IL PRIMO GRANDE TEST DELLA GOVERNANCE
Nel 1961 il Parlamento aveva approvato un credito di 871 milioni di franchi per l’acquisto di 100 Mirage III. Nel giro di pochi anni il progetto subì una forte escalation dei costi e nel 1964 fu costituita una Commissione parlamentare d’inchiesta. Alla fine l’ordine fu ridotto a 57 velivoli. La vicenda divenne uno dei più importanti casi di controllo politico e amministrativo della storia contemporanea della Confederazione.
A distanza di oltre sessant’anni, il valore della vicenda non sta tanto nel giudicare le persone coinvolte.
Sta nella struttura del problema.
Un grande progetto pubblico può partire da un business case apparentemente sostenibile e diventare completamente diverso nel momento in cui cambiano:
- requisiti;
- tecnologia;
- costi;
- tempi;
- condizioni industriali;
- aspettative politiche.
Il problema, quindi, non è semplicemente “fare bene i conti”.
È costruire un sistema che continui a controllare quei conti quando il progetto cambia.
È una distinzione tipicamente manageriale.
Un consiglio d’amministrazione non approva un investimento e poi se ne dimentica per dieci anni. Stabilisce KPI, milestone, audit, scenari alternativi e condizioni di uscita.
Lo Stato dovrebbe fare lo stesso.
La lezione del Mirage potrebbe quindi essere sintetizzata così:
una decisione strategica non è un evento; è un processo permanente di verifica.
Questa lezione ritornerà molti decenni dopo.
2. GRIPEN: QUANDO LA STRATEGIA NON ARRIVA AL CITTADINO
Il 18 maggio 2014 il popolo svizzero respinse il fondo per l’acquisizione del Gripen con il 53,4% dei voti. (Cancelleria federale)
Il risultato viene talvolta interpretato come una bocciatura della capacità della politica di comunicare la necessità del rinnovo dell’aviazione militare.
È una spiegazione possibile, ma incompleta.
Il problema più interessante riguarda infatti la capacità di trasformare una singola decisione in una strategia comprensibile di lungo periodo.
Un cittadino chiamato a decidere su diversi miliardi non dovrebbe essere costretto a rispondere soltanto alla domanda:
“Vogliamo questi 22 aerei?”
Dovrebbe poter rispondere a una domanda molto più ampia:
“Quale capacità di difesa aerea vogliamo che la Svizzera possieda nel 2035 o nel 2040?”
La differenza è sostanziale.
Nel primo caso si vota un prodotto.
Nel secondo si decide una strategia.
La democrazia diretta non è necessariamente il problema.
Può essere addirittura un vantaggio competitivo istituzionale: obbliga il governo a spiegare al cittadino perché una scelta è necessaria.
Ma questo funziona soltanto se esiste prima una strategia.
Se manca la visione di lungo periodo, il referendum rischia di trasformarsi in un giudizio sul singolo acquisto, sul suo prezzo o sulla fiducia nei confronti del governo.
E allora il sistema politico si trova a discutere l’oggetto invece dell’obiettivo.
3. F-35: IL PROBLEMA NON È L’AEREO, È LA GOVERNANCE
Il caso F-35 rende ancora più evidente questa distinzione.
La questione non dovrebbe essere trasformata in un referendum permanente sulla bontà dell’F-35 come piattaforma militare.
Il punto strategico è diverso:
come è stata gestita la decisione e, soprattutto, come è stata gestita la negoziazione?
Nel settembre 2026 la Commissione della gestione del Consiglio nazionale ha concluso la propria indagine sulla questione del prezzo fisso degli F-35A.
Le conclusioni sono particolarmente significative.
Secondo la CdG-N, non era stato concordato con gli Stati Uniti un prezzo fisso forfettario. La Commissione ha inoltre giudicato inadeguata la struttura organizzativa delle trattative, criticando il livello di conduzione del DDPS, il flusso delle informazioni e il coinvolgimento insufficiente del servizio giuridico di armasuisse. Ha chiesto, per i futuri grandi acquisti, un mandato negoziale chiaro e un coinvolgimento più sistematico della competenza giuridica. (Parlamento Svizzero)
La Commissione ha inoltre rilevato che soltanto poche delle persone coinvolte avevano letto integralmente il contratto, con la conseguenza che il risultato delle trattative non era stato verificato in misura sufficiente. (Parlamento Svizzero)
Questa è una conclusione molto più interessante della domanda:
“F-35 sì o F-35 no?”
Perché dimostra che una decisione può essere potenzialmente difendibile dal punto di vista strategico e, contemporaneamente, presentare debolezze nella governance del processo decisionale e negoziale.
È una distinzione essenziale.
Un’azienda può acquistare il prodotto giusto alle condizioni sbagliate.
Può scegliere la tecnologia giusta con un contratto inadeguato.
Può avere una strategia corretta ma una execution insufficiente.
Ed è proprio questo il terreno sul quale dovrebbe essere valutata la vicenda F-35.
Non è necessario dimostrare che l’aereo fosse una scelta sbagliata.
È sufficiente chiedersi se la Svizzera abbia gestito una trattativa di questa importanza con una struttura adeguata al livello di rischio.
La risposta della Commissione suggerisce che ci sono stati problemi significativi.
4. UNA QUESTIONE PIÙ AMPIA: NON COMPRARE UN AEREO, MA COSTRUIRE UNA CAPACITÀ
Questa distinzione porta a un ulteriore livello.
Quando uno Stato compra un sistema d’arma, non sta semplicemente comprando un prodotto.
Sta comprando una capacità per decenni.
Nel caso dell’aviazione militare, questo significa:
- velivoli;
- armamento;
- simulazione;
- manutenzione;
- software;
- aggiornamenti;
- infrastrutture;
- addestramento;
- logistica;
- disponibilità operativa;
- dipendenza dal produttore;
- dipendenza dal Paese d’origine.
Il vero business case è quindi il Total Cost of Ownership della capacità militare.
Ed è qui che potrebbe entrare anche una discussione sulla diversificazione.
Una soluzione composta da una componente F-35 e da una componente Gripen, per esempio, avrebbe potuto teoricamente diversificare piattaforme, fornitori e capacità operative.
Ma non è corretto trasformare questa ipotesi in una conclusione certa senza una valutazione completa di costi, logistica, interoperabilità, addestramento e capacità operative.
Il punto è un altro:
una vera strategia dovrebbe mettere sul tavolo anche queste alternative prima di scegliere.
Non soltanto:
“Quale aereo è migliore?”
ma:
“Quale architettura di difesa minimizza il rischio strategico complessivo della Svizzera nei prossimi vent’anni?”
È un salto concettuale importante.
5. IL SEGRETO BANCARIO: LA PARTITA È CAMBIATA, MA LA CONCORRENZA NON È SCOMPARSA
La trasformazione della piazza finanziaria rappresenta un secondo grande stress test.
La Svizzera ha progressivamente abbandonato il tradizionale modello del segreto bancario per i clienti esteri e ha introdotto lo scambio automatico di informazioni finanziarie.
Oggi lo standard globale coinvolge più di cento Stati e territori, inclusi tutti i principali centri finanziari. In Svizzera la base legale dello SAI è entrata in vigore nel 2017. (Finanze Internazionali)
Questo dato è importante perché impedisce di costruire una ricostruzione semplicistica nella quale la Svizzera avrebbe rinunciato al segreto bancario mentre il resto del mondo continuava a operare secondo le vecchie regole.
La situazione attuale è molto più complessa.
Ma il problema strategico sollevato dalla vicenda rimane.
L’armonizzazione delle regole non significa necessariamente uniformità delle condizioni competitive.
Le piazze finanziarie continuano a competere attraverso:
- fiscalità;
- regolamentazione;
- accesso ai mercati;
- infrastrutture;
- capitale umano;
- stabilità giuridica;
- specializzazione;
- tecnologia;
- protezione degli investitori;
- reputazione.
La domanda che avrebbe dovuto accompagnare la trasformazione del modello svizzero non era quindi soltanto:
“Come ci adeguiamo alle nuove regole?”
Ma:
“Come manteniamo e rafforziamo la competitività della nostra piazza finanziaria nel nuovo sistema?”
È una differenza tipicamente manageriale.
Adeguarsi è una funzione di compliance.
Difendere la propria posizione competitiva è una funzione strategica.
Una grande impresa, quando cambia il mercato, non si limita ad adeguarsi alla nuova regolamentazione. Si domanda come trasformare il nuovo contesto in un vantaggio.
La stessa logica dovrebbe essere applicata a uno Stato.
6. IL PROBLEMA DELLE REGOLE ASIMMETRICHE
Qui emerge una delle caratteristiche più difficili della posizione svizzera.
La Confederazione opera in un ambiente nel quale spesso non dispone della massa politica necessaria per imporre le proprie condizioni.
Deve quindi compensare la dimensione con:
competenza + reputazione + specializzazione + capacità negoziale.
La questione del segreto bancario è significativa proprio per questo.
Anche quando una regola diventa formalmente globale, possono rimanere differenze nella sua applicazione, nella fiscalità, nei modelli di business e nei vantaggi competitivi delle diverse piazze.
Il compito dello Stato non è necessariamente impedire il cambiamento.
È fare in modo che il cambiamento non distrugga inutilmente il valore costruito dal Paese.
In altre parole:
la compliance non può sostituire la strategia.
È un principio che vale per la finanza, ma anche per energia, industria, tecnologia, difesa e rapporti con l’Unione Europea.
7. NEUTRALITÀ: UN ASSET STORICO CHE DEVE ESSERE GESTITO
La stessa questione emerge nella politica estera.
Nel 2022 la Svizzera ha adottato sostanzialmente le sanzioni dell’UE contro la Russia. Il Consiglio federale sostiene che questa decisione sia compatibile con il diritto della neutralità, distinguendo la neutralità giuridica dalla più ampia politica di neutralità. (eda.admin.ch)
Il problema strategico non è quindi stabilire semplicemente se la Svizzera sia ancora “neutrale”.
Dal punto di vista giuridico la questione è definita.
Il problema è capire come utilizzare la neutralità come strumento di politica estera in un mondo nel quale la neutralità giuridica, la neutralità politica e la percezione internazionale non coincidono necessariamente.
La stessa Confederazione riconosce che le conseguenze sui buoni uffici e sulla capacità di mediazione sono una questione distinta. (eda.admin.ch)
Nel 2026 il dibattito è tutt’altro che concluso: l’iniziativa sulla neutralità mira infatti a rendere costituzionalmente più restrittivo il concetto di neutralità, mentre Consiglio federale e Parlamento sostengono che le regole fondamentali della neutralità siano già garantite e che ulteriori restrizioni potrebbero ridurre il margine di manovra della Confederazione. (eda.admin.ch)
Questo dimostra una cosa importante.
La neutralità non è un asset che può essere semplicemente “conservato”.
È un asset che deve essere gestito.
Come una valuta, un marchio o una piazza finanziaria.
Bisogna continuamente chiedersi:
- quale valore produce?
- per chi?
- quali costi comporta?
- quali rischi la minacciano?
- come deve essere adattata?
- come possiamo trasformarla in potere negoziale?
Una politica estera moderna dovrebbe quindi ragionare sulla neutralità come su uno strumento strategico, non soltanto come su un’eredità storica.
8. IL FILO ROSSO: LA DIFFICOLTÀ DI PENSARE A VENT’ANNI
A questo punto i casi sembrano diversi.
Ma tutti pongono la stessa domanda.
Mirage
Abbiamo controllato adeguatamente l’evoluzione di un grande progetto?
Gripen
Abbiamo costruito una strategia di difesa sufficientemente comprensibile e condivisa?
F-35
Abbiamo costruito una struttura negoziale adeguata alla complessità del progetto?
Segreto bancario
Abbiamo trasformato la perdita di un vantaggio storico in un nuovo vantaggio competitivo?
Neutralità
Abbiamo una strategia per il ruolo internazionale della Svizzera nel nuovo ordine mondiale?
La domanda comune è:
Dove vogliamo essere fra vent’anni?
Ed è qui che il problema diventa sistemico.
La politica democratica tende naturalmente a ragionare sul breve periodo.
Non necessariamente per incompetenza.
Perché è il modo in cui funziona la politica.
Il governo deve rispondere alle crisi di oggi.
Il Parlamento deve approvare il budget dell’anno prossimo.
Il cittadino vota sul referendum del prossimo mese.
I media discutono della crisi della settimana.
Ma lo Stato deve contemporaneamente prendere decisioni che produrranno effetti nel 2040 o nel 2050.
Questa è la contraddizione.
Il ciclo politico è breve. Il ciclo strategico è lungo.
Se non esiste un meccanismo istituzionale che colleghi i due orizzonti, il rischio è che ogni governo gestisca il proprio presente lasciando al successivo il compito di gestire le conseguenze.
9. IL PARLAMENTO DI MILIZIA: NON È UN PROBLEMA DI “CATEGORIE”, MA DI COMPETENZE
È qui che entra in gioco il Parlamento di milizia.
Sarebbe però sbagliato trasformare il problema in una contrapposizione tra imprenditori e funzionari, oppure tra settore privato e settore pubblico.
Un imprenditore non è automaticamente più competente.
Un funzionario non è automaticamente meno vicino alla realtà economica.
Un avvocato può possedere competenze indispensabili.
Un ingegnere può essere fondamentale per una politica tecnologica.
Un economista può comprendere perfettamente un problema industriale.
Il vero criterio deve essere:
la competenza necessaria per prendere quella determinata decisione.
E soprattutto la capacità di mantenere un giudizio autonomo rispetto alla propria appartenenza politica.
La questione non è creare parlamentari “buoni” o “cattivi”.
È creare un sistema nel quale il parlamentare disponga degli strumenti per essere competente, informato e obiettivo.
Il Parlamento stesso ha riconosciuto l’aumento della complessità del lavoro parlamentare e la necessità di un maggiore supporto professionale. Uno studio commissionato dall’Ufficio del Consiglio nazionale ha evidenziato il crescente carico di lavoro e la progressiva professionalizzazione di fatto del mandato. (Parlamento Svizzero)
La risposta non deve necessariamente essere trasformare il Parlamento in una professione a tempo pieno.
Può essere molto più semplice:
rafforzare drasticamente l’infrastruttura di competenza che sta attorno al parlamentare.
10. L’AMMINISTRAZIONE FEDERALE: IL VERO CAPITALE STRATEGICO
Ma la questione non riguarda soltanto il Parlamento.
Forse riguarda ancora di più l’Amministrazione federale.
Uno Stato moderno dispone di una risorsa strategica che spesso non compare nei bilanci:
il capitale umano dei suoi quadri.
Un’amministrazione che deve negoziare:
- con Washington;
- con Bruxelles;
- con Pechino;
- con OCSE;
- con grandi multinazionali;
- con produttori di tecnologia militare;
- con società farmaceutiche;
- con aziende energetiche;
- con piattaforme tecnologiche;
non può essere composta soltanto da persone che conoscono perfettamente la procedura amministrativa.
Deve possedere anche:
- competenza industriale;
- competenza finanziaria;
- competenza tecnologica;
- competenza giuridica;
- capacità negoziale;
- conoscenza geopolitica;
- project management;
- risk management;
- esperienza internazionale.
La soluzione non è privatizzare l’Amministrazione.
È contaminarla con competenze diverse.
11. DAL “SILO” AL TEAM INTERDISCIPLINARE
Uno dei rischi maggiori di qualsiasi grande organizzazione è il silo.
Un ufficio vede il problema dal punto di vista giuridico.
Un altro da quello finanziario.
Un altro da quello politico.
Un altro da quello tecnico.
Un altro da quello diplomatico.
Alla fine, nessuno vede veramente il problema nel suo complesso.
Per decisioni strategiche la Confederazione dovrebbe quindi utilizzare sistematicamente team interdisciplinari.
Immaginiamo, per esempio, una trattativa internazionale da diversi miliardi.
Il team dovrebbe includere contemporaneamente:
- un giurista;
- un economista;
- un esperto finanziario;
- un ingegnere o tecnologo;
- un esperto di procurement;
- uno specialista di supply chain;
- un diplomatico;
- un analista geopolitico;
- un project manager;
- un esperto di rischio.
Non come consulenti che si incontrano una volta al mese.
Come un’unica squadra responsabile del business case.
Questo cambia radicalmente la qualità della decisione.
12. DIVERSI BACKGROUND PER RIDURRE I BIAS
La diversità di background non dovrebbe essere considerata soltanto una questione sociale.
È anche uno strumento di risk management.
Se dieci persone con la stessa formazione, lo stesso percorso professionale e la stessa cultura organizzativa analizzano un problema, possono produrre un’analisi estremamente coerente.
Ma possono anche condividere lo stesso errore.
Questo è il rischio del groupthink.
Un team strategico dovrebbe invece includere persone che hanno visto il problema da prospettive differenti.
Per esempio:
un ex manager industriale potrebbe chiedere:
“Ma questa supply chain è realmente sostenibile?”
un giurista:
“Questa clausola è realmente applicabile?”
un finanziere:
“Qual è il worst-case sul costo totale?”
un ingegnere:
“Quanto durerà questa tecnologia?”
un diplomatico:
“Cosa succede se cambia il governo della controparte?”
un esperto di procurement:
“Qual è la nostra reale leva negoziale?”
un analista esterno al settore:
“Perché stiamo assumendo che questa sia l’unica alternativa?”
La domanda apparentemente “ingenua” dell’esperto che non appartiene al settore può essere talvolta quella che evita un errore da miliardi.
13. MOBILITÀ DEI QUADRI: PORTARE ESPERIENZE DIVERSE NELLO STATO
Per ottenere questa contaminazione non basta assumere qualche esperto.
Servirebbe una vera politica di mobilità del capitale umano.
I quadri federali dovrebbero poter passare temporaneamente:
- dall’Amministrazione all’università;
- dall’Amministrazione all’industria;
- dalla diplomazia alle organizzazioni internazionali;
- dal settore privato alla Confederazione;
- dalla finanza alla pubblica amministrazione;
- dalla ricerca alla politica tecnologica.
E poi tornare.
Naturalmente con regole severe su conflitti d’interesse, informazioni riservate e cooling-off periods.
Ma il principio dovrebbe essere chiaro:
una carriera pubblica non dovrebbe essere una carriera isolata dal resto dell’economia.
L’esperienza esterna dovrebbe essere considerata un valore, non necessariamente una minaccia.
14. RECLUTARE “PROFILI IBRIDI”
La Svizzera dovrebbe inoltre cercare deliberatamente profili che combinano più competenze.
Per esempio:
- ingegnere + MBA;
- economista + esperienza industriale;
- giurista + negoziazione internazionale;
- informatico + geopolitica;
- finanziere + tecnologia;
- diplomatico + economia;
- manager industriale + procurement pubblico.
Sono persone difficili da trovare.
Proprio per questo sono strategicamente preziose.
Un’amministrazione moderna non dovrebbe chiedersi soltanto:
“Quanti specialisti abbiamo?”
Dovrebbe chiedersi:
“Quante persone sono in grado di collegare tra loro discipline diverse?”
Perché i problemi strategici non rispettano gli organigrammi.
15. UNA “FEDERAL STRATEGIC ASSESSMENT OFFICE”
Da questa esigenza nasce una proposta più ambiziosa.
La Confederazione potrebbe creare un organismo indipendente di valutazione strategica: una Federal Strategic Assessment Office.
Non un nuovo ministero.
Non una nuova burocrazia.
E soprattutto non una nuova società di consulenza incaricata di produrre rapporti che nessuno utilizza.
Dovrebbe essere una struttura piccola, altamente qualificata e interdisciplinare.
Il suo compito sarebbe supportare il Consiglio federale e il Parlamento nelle decisioni strategiche.
Per ogni progetto sopra una determinata soglia di rischio o valore dovrebbe produrre:
Strategic Objective
Qual è l’obiettivo?
10-Year Scenario
Dove saremo fra dieci anni?
20-Year Scenario
Dove saremo fra vent’anni?
Alternatives
Quali sono le alternative realistiche?
Total Cost of Ownership
Qual è il costo reale nel ciclo di vita?
Dependencies
Da chi dipendiamo?
Strategic Leverage
Quale potere negoziale abbiamo?
Exit Strategy
Cosa succede se lo scenario cambia?
Red Team
Qual è la migliore argomentazione contro la nostra stessa decisione?
Questa struttura avrebbe un ruolo fondamentale:
separare l’analisi dalla decisione politica.
L’analista non decide.
Il governo decide.
Ma il governo dovrebbe decidere dopo aver ricevuto un’analisi indipendente, interdisciplinare e sottoposta a stress test.
16. IL RED TEAM: PAGARE QUALCUNO PER DIRE “NO”
Una cultura strategica matura deve avere qualcuno incaricato di mettere in discussione il progetto.
È controintuitivo.
Ma è uno dei principi più importanti del risk management.
Se un progetto viene preparato da persone che hanno lavorato per anni per farlo approvare, è difficile aspettarsi che siano loro stesse a dimostrarne i limiti.
Serve un gruppo indipendente.
Il Red Team dovrebbe avere il mandato esplicito di chiedere:
Qual è l’ipotesi più fragile?
Quale informazione stiamo sottovalutando?
Quale scenario non abbiamo considerato?
Qual è la nostra dipendenza più pericolosa?
Cosa succede se la controparte cambia posizione?
Cosa succede se il progetto costa il 20% in più?
Cosa succede se la tecnologia diventa obsoleta?
Quale alternativa stiamo escludendo troppo presto?
Non deve necessariamente vincere.
Deve avere il diritto istituzionale di essere ascoltato.
17. BUSINESS CASE PRIMA DELLA POLITICA, POLITICA DOPO IL BUSINESS CASE
Questa distinzione dovrebbe diventare uno dei principi della nuova governance svizzera.
La politica deve stabilire:
- quali valori difendere;
- quali rischi accettare;
- quali priorità perseguire;
- quali risorse allocare.
Ma non dovrebbe essere chiamata a inventare da sola l’analisi tecnica.
Il processo ideale sarebbe:
1. Analisi tecnica
↓
2. Analisi interdisciplinare
↓
3. Red Team
↓
4. Business Case
↓
5. Alternative
↓
6. Decisione politica
↓
7. Controllo parlamentare
↓
8. Post-Investment Review
Questo crea una separazione molto più sana tra:
competenza e decisione.
18. IL POST-INVESTMENT REVIEW: IMPARARE DAGLI ERRORI
La Svizzera dovrebbe introdurre sistematicamente una valutazione ex post delle grandi decisioni pubbliche.
Dopo cinque o dieci anni bisogna tornare al business case originale.
E chiedersi:
| KPI | Previsione | Risultato |
|---|---|---|
| Investimento | X | Y |
| Costi operativi | X | Y |
| Tempi | X | Y |
| Benefici | X | Y |
| Occupazione | X | Y |
| Competitività | X | Y |
| Dipendenza esterna | X | Y |
| Rischio | X | Y |
Questo non serve a cercare colpevoli.
Serve a costruire memoria istituzionale.
Una grande azienda analizza i propri investimenti dopo averli effettuati.
Lo Stato dovrebbe fare lo stesso.
E c’è un ulteriore vantaggio.
Permette di distinguere tra:
errore di previsione
e
errore di processo.
Una previsione può essere sbagliata pur essendo stata costruita correttamente.
Un processo può invece essere sbagliato anche quando il risultato finale appare positivo.
Questa distinzione è fondamentale per imparare.
19. UNO SWISS STRATEGIC BALANCE SHEET
La seconda grande innovazione potrebbe essere un bilancio strategico nazionale.
La Svizzera misura già molto bene:
- PIL;
- debito;
- deficit;
- commercio;
- occupazione;
- inflazione.
Ma questi indicatori non raccontano completamente la capacità strategica del Paese.
Immaginiamo quindi uno Swiss Strategic Balance Sheet.
ATTIVITÀ STRATEGICHE
- capitale umano;
- università;
- ricerca;
- brevetti;
- industria;
- finanza;
- infrastrutture;
- reputazione;
- diplomazia;
- neutralità;
- accesso ai mercati;
- stabilità istituzionale.
PASSIVITÀ STRATEGICHE
- dipendenza energetica;
- dipendenza tecnologica;
- dipendenza militare;
- dipendenza da singoli fornitori;
- dipendenza dai mercati esteri;
- esposizione normativa;
- demografia;
- carenza di personale qualificato;
- vulnerabilità delle supply chain.
Ogni anno il Consiglio federale dovrebbe poter rispondere a una domanda molto semplice:
La posizione strategica della Svizzera è più forte o più debole rispetto a cinque anni fa?
Questa sarebbe una vera metrica di governo.
20. COMPETENZA CONTRO APPARTENENZA
Qui si arriva al punto politico più delicato.
Il problema non è avere partiti.
Il problema non è avere ideologie.
Il problema non è avere interessi differenti.
È il contrario: una democrazia funziona proprio perché esistono opinioni diverse.
Il problema nasce quando l’appartenenza politica impedisce di riconoscere un’evidenza tecnica.
Un sistema sano dovrebbe permettere a un parlamentare di dire:
“Il mio partito sostiene A, ma l’analisi dimostra che B presenta meno rischi. Per questo voterò B.”
Questa non sarebbe una sconfitta della politica.
Sarebbe un successo della democrazia.
Perché la decisione finale rimarrebbe politica, ma sarebbe fondata su un’informazione migliore.
L’obiettivo non deve essere eliminare l’ideologia.
Deve essere impedire che l’ideologia sostituisca l’analisi.
21. LA DIVERSITÀ DEI BACKGROUND COME STRUMENTO DI SICUREZZA NAZIONALE
Questo concetto merita di essere portato ancora più avanti.
In un mondo complesso, la diversità professionale non è soltanto una questione di organizzazione.
È una forma di sicurezza.
Un gruppo composto da persone con background differenti tende ad avere maggiori possibilità di individuare:
- rischi nascosti;
- dipendenze;
- conflitti d’interesse;
- assunzioni errate;
- alternative ignorate;
- conseguenze non intenzionali.
Non perché la diversità garantisca automaticamente decisioni migliori.
Ma perché riduce la probabilità che tutti commettano lo stesso errore per la stessa ragione.
È una differenza fondamentale.
Il problema del groupthink non è che tutti siano incompetenti.
È che tutti possono essere competenti nello stesso modo e quindi ciechi allo stesso problema.
Per uno Stato piccolo questo rischio è particolarmente pericoloso.
22. IL NUOVO PROFILO DEL QUADRO FEDERALE
Il dirigente pubblico del futuro dovrebbe quindi essere qualcosa di diverso dal funzionario tradizionale.
Dovrebbe combinare:
competenza tecnica
capacità manageriale
comprensione economica
sensibilità geopolitica
capacità di lavorare in team interdisciplinari
indipendenza di giudizio
capacità di comunicare con la politica
Non è necessario che una singola persona possieda tutte queste caratteristiche.
Anzi, sarebbe irrealistico.
Ma il team che prende una decisione strategica dovrebbe possederle complessivamente.
Questo è il punto fondamentale.
Non serve un super-manager.
Serve una super-squadra.
23. UNA NUOVA POLITICA DEL TALENTO PUBBLICO
Per realizzarla occorrerebbe cambiare anche il modo in cui la Confederazione recluta e sviluppa i propri quadri.
Alcune misure potrebbero essere:
Reclutamento laterale
Assunzione di manager e specialisti provenienti temporaneamente dal settore privato, dalla ricerca, dalle università e dalle organizzazioni internazionali.
Rotazione
Passaggi obbligatori o incentivati tra dipartimenti e funzioni diverse.
Secondment
Periodi di lavoro temporaneo presso aziende, università e organizzazioni internazionali.
Percorsi interdisciplinari
Formazione congiunta in economia, tecnologia, diritto, geopolitica e management.
Carriere duali
Possibilità di alternare esperienza pubblica e privata mantenendo rigorosi controlli sui conflitti d’interesse.
Valutazione dei risultati
Promozioni basate non soltanto sull’anzianità o sulla correttezza procedurale, ma sulla capacità di produrre risultati.
Team misti
Obbligo, per i progetti strategici, di coinvolgere competenze provenienti da più discipline.
L’obiettivo non sarebbe importare semplicemente “manager dal settore privato”.
Sarebbe creare contaminazione intellettuale permanente.
24. LA SVIZZERA COME UNA GRANDE AZIENDA? SÌ, MA CON UNA DIFFERENZA
La metafora aziendale può essere utile, ma soltanto fino a un certo punto.
Uno Stato non è un’azienda.
Un governo non deve massimizzare il profitto.
Un cittadino non è un azionista.
Ma esiste una lezione manageriale applicabile:
le grandi decisioni devono avere obiettivi, alternative, KPI, gestione del rischio, responsabilità e verifica ex post.
La politica stabilisce la direzione.
La burocrazia realizza.
Gli esperti analizzano.
Il Parlamento controlla.
Il cittadino decide attraverso gli strumenti democratici.
Se questi ruoli sono chiari, il sistema funziona.
Se invece tutti fanno un po’ di tutto, nessuno è veramente responsabile.
25. LA SVIZZERA DEL 2040
La questione finale non è quindi se la Svizzera debba diventare più europea o più indipendente.
Non è nemmeno se debba essere più liberale o più conservatrice.
Queste sono scelte politiche che spettano ai cittadini.
La domanda strategica viene prima:
Quali capacità deve possedere la Svizzera per poter scegliere autonomamente il proprio futuro?
La Confederazione non può competere con gli Stati Uniti sulla massa.
Non può competere con l’Unione Europea sulla dimensione del mercato.
Non può competere con la Cina sulla scala industriale.
Non può competere con le grandi potenze sulle risorse naturali.
Può però competere su qualcosa di diverso:
la qualità delle proprie decisioni.
Può essere più veloce.
Può essere più competente.
Può essere più pragmatica.
Può essere più capace di anticipare.
Può costruire team migliori.
Può negoziare meglio.
Può conoscere meglio la controparte.
Può mantenere una visione di vent’anni quando altri ragionano di quattro.
Questa potrebbe essere la vera forma di sovranità di una piccola potenza nel XXI secolo.
CONCLUSIONE
Il rischio non è il declino. È perdere la capacità di progettare il futuro.
La Svizzera non è un Paese in crisi.
È un Paese che deve evitare di diventare vittima del proprio successo.
Il modello istituzionale che ha prodotto stabilità, prosperità e credibilità internazionale rimane un enorme patrimonio.
Ma nessun modello istituzionale è eterno.
Il mondo nel quale è cresciuta la Svizzera moderna era caratterizzato da una relativa prevedibilità:
- Guerra fredda;
- blocchi definiti;
- crescita del commercio internazionale;
- espansione della globalizzazione;
- dominio occidentale della tecnologia;
- crescente integrazione economica.
Il mondo del 2030 e del 2040 sarà probabilmente diverso.
Competizione tra grandi potenze.
Ritorno della geopolitica industriale.
Guerre commerciali.
Tecnologie strategiche.
Intelligenza artificiale.
Cybersecurity.
Dipendenze energetiche.
Materie prime critiche.
Supply chain geopolitiche.
Riorganizzazione della difesa europea.
In questo contesto la Svizzera non può limitarsi a essere efficiente.
Deve essere strategicamente intelligente.
Mirage ci ricorda che i grandi progetti devono essere controllati.
Gripen che una strategia deve essere spiegata e costruita prima di essere sottoposta al voto popolare.
F-35 che la qualità di una decisione non può essere separata dalla qualità della sua governance, della negoziazione, della documentazione e del controllo. Le conclusioni della Commissione della gestione del Consiglio nazionale del settembre 2026 sono particolarmente significative proprio su questi aspetti. (Parlamento Svizzero)
La trasformazione del segreto bancario dimostra che adeguarsi alle nuove regole internazionali non basta: occorre contemporaneamente difendere la competitività nazionale.
La neutralità dimostra che anche un patrimonio storico deve essere continuamente reinterpretato e utilizzato in funzione degli interessi futuri del Paese.
Il Parlamento di milizia dimostra che la complessità contemporanea richiede nuove forme di supporto e competenza.
E l’Amministrazione federale deve affrontare una sfida analoga.
Non servono necessariamente più funzionari.
Servono funzionari, dirigenti e team più competenti, più interdisciplinari, più mobili e meno esposti al rischio di pensiero uniforme.
Servono persone capaci di capire contemporaneamente tecnologia, economia, diritto e geopolitica.
Servono esperti provenienti da background differenti.
Servono persone capaci di contraddirsi a vicenda prima che lo faccia la realtà.
Servono Red Team.
Servono business case.
Servono valutazioni ex post.
Servono KPI strategici.
Serve soprattutto una cultura nella quale dire:
“Non sono d’accordo perché i dati dimostrano un rischio”
sia considerato un contributo alla decisione e non un atto di disobbedienza.
Questa potrebbe essere la vera riforma della governance svizzera.
Non scegliere tra imprenditori e funzionari.
Non scegliere tra destra e sinistra.
Non scegliere tra Stato e mercato.
Scegliere la competenza.
E costruire istituzioni capaci di utilizzarla indipendentemente dall’appartenenza politica.
Perché una piccola potenza non può permettersi di sbagliare più delle grandi.
Non ha la loro massa per assorbire gli errori.
Deve quindi compensare la dimensione con la qualità.
Qualità delle informazioni.
Qualità delle persone.
Qualità dei processi.
Qualità delle negoziazioni.
Qualità delle decisioni.
La domanda che dovrebbe accompagnare ogni grande scelta della Confederazione non è quindi:
“Cosa dobbiamo decidere quest’anno?”
Ma:
“Dove vogliamo che sia la Svizzera nel 2040, quali rischi siamo disposti ad assumere per arrivarci e quali competenze dobbiamo costruire oggi per poter scegliere allora?”
Se il sistema svizzero saprà rispondere a questa domanda, il modello di democrazia diretta, neutralità e Parlamento di milizia non sarà necessariamente un’eredità del passato.
Potrà diventare un vantaggio competitivo per il futuro.
Ma per riuscirci occorre una trasformazione culturale prima ancora che istituzionale:
passare dalla gestione del presente alla progettazione del futuro.
Perché il vero rischio per la Svizzera non è necessariamente il declino.
È qualcosa di più sottile.
Diventare sempre più brava a gestire ciò che è già stato deciso e sempre meno capace di decidere ciò che dovrà essere costruito.
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