Adattarsi al cambiamento, riconoscere i propri bias e aiutare le persone a evolvere
Per molti anni, il percorso professionale di una persona sembrava seguire una traiettoria relativamente prevedibile. Si entrava in un’azienda, si imparava un mestiere, si acquisiva esperienza e, se le cose andavano bene, si proseguiva nello stesso contesto per gran parte della propria vita lavorativa. Il cambiamento esisteva, naturalmente, ma spesso si manifestava con ritmi che permettevano alle persone e alle organizzazioni di prepararsi.
Oggi questa prospettiva appare sempre meno scontata. Le tecnologie evolvono, i mercati si trasformano, i concorrenti arrivano da settori e Paesi che fino a poco tempo prima sembravano lontani, le normative cambiano e le aspettative dei clienti si modificano con una velocità crescente. Anche professioni consolidate possono essere ridisegnate, mentre competenze considerate marginali diventano improvvisamente strategiche.
In questo contesto, l’esperienza rimane un valore importante, ma non rappresenta più una garanzia sufficiente. Ciò che abbiamo imparato ieri può aiutarci a interpretare il presente, ma può anche diventare un filtro che ci impedisce di riconoscere ciò che sta cambiando.
È qui che entra in gioco un concetto sempre più utilizzato nel management, nella strategia e nella gestione dei progetti: il mondo VUCA.
VUCA: quando la complessità diventa la normalità
L’acronimo VUCA riunisce quattro caratteristiche: Volatility, Uncertainty, Complexity e Ambiguity, ovvero volatilità, incertezza, complessità e ambiguità. Il termine si è diffuso negli ambienti militari statunitensi alla fine della Guerra fredda e, successivamente, è stato adottato dal mondo aziendale per descrivere contesti nei quali le condizioni possono mutare rapidamente, le informazioni sono incomplete, le variabili sono interconnesse e i segnali disponibili possono prestarsi a interpretazioni differenti.
La volatilità descrive la velocità e l’intensità dei cambiamenti. L’incertezza riguarda la difficoltà di prevedere gli sviluppi futuri. La complessità nasce dall’interazione tra numerosi fattori, mentre l’ambiguità si manifesta quando non è chiaro quale interpretazione dare a una situazione o quali conseguenze produrrà una determinata decisione.
Non si tratta semplicemente di un mondo che cambia più in fretta. È un mondo nel quale diventa più difficile stabilire in anticipo quale sarà la risposta corretta.
Questo ha conseguenze profonde sul modo in cui lavoriamo. Se le condizioni rimangono stabili, possiamo pianificare, definire procedure e misurare l’esecuzione rispetto a un risultato atteso. Quando, invece, cambiano le condizioni di partenza, anche un piano inizialmente ben costruito può perdere rapidamente efficacia.
La tentazione è quella di reagire aumentando il controllo, moltiplicando le procedure e chiedendo alle persone di attenersi ancora più rigorosamente alle istruzioni. Talvolta è necessario. Ma quando il problema nasce proprio dal fatto che la realtà non corrisponde più alle ipotesi iniziali, una maggiore rigidità rischia di amplificare le difficoltà.
Forse, allora, la domanda più utile non è soltanto come prepararsi al cambiamento, ma come costruire organizzazioni capaci di riconoscerlo, comprenderlo e rispondervi senza perdere la propria direzione.
Dal campo di battaglia al mercato: quando la superiorità non basta
Per comprendere alcuni aspetti del mondo VUCA possiamo osservare un ambito nel quale le conseguenze delle decisioni sono estreme: quello militare.
Le guerre non sono modelli da trasferire meccanicamente alla gestione aziendale. Sono fenomeni umani, politici, economici e sociali di una complessità particolare, con costi e conseguenze che non possono essere assimilati a quelli della competizione commerciale. Tuttavia, alcune lezioni strategiche aiutano a riflettere sui limiti della pianificazione, sulla necessità di comprendere il contesto e sul rischio di sottovalutare un avversario perché non risponde alle nostre aspettative.
La guerra del Vietnam rappresenta un esempio emblematico. Gli Stati Uniti disponevano di una superiorità tecnologica, logistica e militare considerevole, ma questa non fu sufficiente a garantire il raggiungimento degli obiettivi politici perseguiti. Il conflitto si sviluppò in un contesto nel quale il terreno, le reti locali, il sostegno delle popolazioni, la guerriglia e la capacità dell’avversario di prolungare lo scontro ebbero un peso determinante.
Il punto non è sostenere che la tecnologia non conti. Al contrario, conta moltissimo. Il problema nasce quando si presume che la superiorità in una dimensione si traduca automaticamente in superiorità nel risultato complessivo. Una maggiore potenza di fuoco non risolve, da sola, un problema politico; una migliore capacità tecnica non garantisce di comprendere le motivazioni, le relazioni e le strategie dell’avversario.
Una lezione analoga, con caratteristiche e contesti differenti, emerge dall’intervento sovietico in Afghanistan tra il 1979 e il 1989. L’Unione Sovietica si trovò coinvolta in un conflitto prolungato, nel quale la superiorità militare convenzionale non riuscì a tradursi in un controllo politico stabile. Anche l’esperienza statunitense e internazionale in Afghanistan, culminata nel ritiro del 2021, mostra quanto sia difficile trasformare successi militari iniziali in istituzioni sostenibili e in un ordine politico destinato a durare.
In Iraq, dopo l’invasione del 2003 e la rapida caduta del regime di Saddam Hussein, la fase successiva dimostrò che rovesciare un governo non equivale a costruire una situazione stabile. Le dinamiche settarie, le rivalità locali, le fragilità istituzionali e l’evoluzione della resistenza imposero continui ripensamenti strategici.
Questi conflitti presentano differenze storiche e politiche importanti. Eppure, in tutti emerge una questione ricorrente: la capacità di ottenere un risultato iniziale non coincide necessariamente con la capacità di governare ciò che accade dopo.
Il contesto contemporaneo aggiunge un ulteriore livello di complessità. La guerra ibrida combina, in proporzioni differenti, strumenti militari convenzionali, attacchi informatici, disinformazione, pressione economica, sabotaggio e tentativi di condizionare le istituzioni o l’opinione pubblica. Le strategie si sviluppano su più piani, gli attori possono essere numerosi e non sempre immediatamente identificabili, mentre gli effetti di una singola azione possono propagarsi ben oltre il luogo nel quale si è verificata.
In queste condizioni, un piano non può essere considerato un documento immutabile. Deve diventare un riferimento da aggiornare sulla base di ciò che si osserva e si apprende.
È una lezione che, con tutte le necessarie distinzioni, può essere utile anche nel mondo economico. Un’impresa può disporre di capitale, tecnologia, personale competente e una posizione di mercato consolidata, ma trovarsi comunque in difficoltà se interpreta male le intenzioni dei concorrenti, sottovaluta i cambiamenti nelle preferenze dei clienti o non comprende la velocità con cui si sta trasformando il contesto normativo.
La superiorità di oggi non garantisce il successo di domani.
Dalla strategia alla capacità di iterare
Per molto tempo, numerose organizzazioni hanno considerato la pianificazione dettagliata una delle principali garanzie di successo. Si definivano obiettivi, si assegnavano risorse, si stabilivano tempi e si procedeva secondo un piano. Nei progetti caratterizzati da requisiti chiari e relativamente stabili, questo approccio continua ad avere una sua validità.
Il problema emerge quando il piano presuppone condizioni che smettono di esistere.
Pensiamo allo sviluppo di un prodotto. Un’azienda può investire anni in ricerca, progettazione, industrializzazione e marketing, per poi scoprire che un concorrente ha introdotto una soluzione più semplice, che i clienti desiderano funzionalità differenti o che una nuova disposizione legislativa rende necessario modificare il progetto. Non sempre si può accelerare senza conseguenze: esistono vincoli tecnici, finanziari, normativi e produttivi. Ma ignorare i segnali esterni può rendere ancora più costoso intervenire in ritardo.
Da qui nasce l’importanza delle iterazioni: sviluppare, verificare, raccogliere riscontri, correggere e sviluppare nuovamente.
Il Manifesto Agile, pubblicato nel 2001, ha dato forma a una filosofia di lavoro che valorizza la collaborazione, il confronto con il cliente, la capacità di rispondere al cambiamento e la consegna frequente di risultati utilizzabili. Invece di considerare ogni ipotesi iniziale come definitiva, l’approccio Agile prevede che parte della conoscenza necessaria emerga durante il lavoro stesso, dividendo il ciclo di vita dello sviluppo del prodotto in brevi sequenze chiamate Sprint.
Questo non significa che Waterfall, il modello sequenziale tradizionale, sia diventato inutile. In progetti con requisiti stabili, dipendenze ben definite, vincoli di certificazione o necessità di documentazione rigorosa, una pianificazione strutturata rimane fondamentale. Anche nei settori regolamentati, tuttavia, è possibile introdurre momenti di verifica e apprendimento senza rinunciare alla tracciabilità e al controllo.
La scelta non dovrebbe dipendere dalla moda del momento, ma dalla natura del problema.
Un progetto di ricerca sull’intelligenza artificiale, per esempio, presenta un livello di incertezza molto diverso rispetto all’installazione di un sistema già conosciuto e collaudato. Nel primo caso, sperimentare e verificare ipotesi è parte integrante del lavoro; nel secondo, procedure e requisiti definiti possono essere decisivi.
La vera competenza manageriale consiste quindi nel capire quale approccio sia adatto, oppure come combinarli.
C’è anche un’altra distinzione importante: iterare non significa improvvisare. Significa stabilire obiettivi chiari, definire criteri per valutare i risultati, raccogliere informazioni attendibili e modificare il percorso Sprint dopo Sprint quando emergono elementi che giustificano una correzione.
La velocità, da sola, non è un vantaggio. Se acceleriamo nella direzione sbagliata, possiamo semplicemente arrivare prima al risultato sbagliato.
Il settore automobilistico europeo: un mercato, molte variabili
Il settore automobilistico offre un esempio particolarmente interessante di quanto sia difficile prendere decisioni strategiche in un contesto VUCA.
Per anni, i costruttori europei hanno costruito il proprio vantaggio competitivo attorno a competenze industriali consolidate, marchi riconosciuti, reti commerciali, ingegneria meccanica e capacità produttiva. Nel frattempo, la transizione energetica, la digitalizzazione dell’automobile e l’evoluzione delle catene di fornitura hanno modificato progressivamente le condizioni della competizione.
Il Green Deal europeo e le norme sulle emissioni dei veicoli hanno spinto l’industria verso la decarbonizzazione e l’elettrificazione. Per le aziende automobilistiche, questo ha significato investimenti considerevoli in batterie, piattaforme elettriche, software, nuove fabbriche e competenze differenti rispetto al passato.
Una simile trasformazione non può essere giudicata soltanto in termini di opportunità o di costi. La riduzione delle emissioni risponde a obiettivi ambientali e politici di lungo periodo, ma la transizione deve anche confrontarsi con la capacità industriale, i prezzi dell’energia, la disponibilità delle infrastrutture di ricarica, il potere d’acquisto dei consumatori e la concorrenza internazionale.
Inoltre, le regole possono evolvere. Il quadro europeo per il 2035 è diventato oggetto di un confronto politico e industriale intenso. È importante distinguere tra le norme formalmente in vigore, le proposte di modifica e gli accordi politici ancora da tradurre in atti legislativi. Per le imprese, questa distinzione è essenziale: una proposta non equivale a una legge approvata, ma ignorare segnali credibili di cambiamento può rendere più difficile prepararsi per tempo.
A complicare ulteriormente lo scenario sono le politiche commerciali degli Stati Uniti. Nel marzo 2025, l’amministrazione statunitense annunciò dazi del 25% su determinate automobili importate e su specifici componenti automobilistici. Link della Casa Bianca.
Per un costruttore internazionale, decisioni di questo tipo possono cambiare i costi di produzione, la convenienza di esportare da un Paese anziché da un altro, l’organizzazione delle forniture e la redditività dei singoli modelli. Una strategia industriale che sembrava efficiente sulla base delle condizioni commerciali precedenti può diventare meno competitiva nel giro di pochi mesi.
A tutto questo si aggiunge la crescita dei costruttori cinesi.
Negli ultimi anni, numerosi marchi cinesi hanno portato sul mercato europeo automobili elettriche e ibride con prezzi competitivi, dotazioni interessanti e una forte integrazione tra componenti, batterie, software ed elettronica. La loro competitività non dipende da un solo fattore: contano la scala produttiva, la struttura della filiera, la capacità di sviluppare rapidamente nuovi modelli, sovvenzioni di stato e l’esperienza accumulata in un mercato interno molto competitivo.
Non è corretto, tuttavia, spiegare la loro crescita soltanto con le politiche commerciali cinesi o con l’idea che i produttori stranieri siano stati semplicemente esclusi dal mercato domestico. Per anni, numerosi costruttori internazionali hanno operato in Cina, spesso attraverso joint venture con partner locali. Nel frattempo, i marchi nazionali hanno sviluppato competenze, capacità produttive e una presenza commerciale sempre più forte.
Il Centro comune di ricerca della Commissione europea ha analizzato la crescente presenza dei veicoli cinesi in Europa e i cambiamenti della competizione internazionale. Il quadro che emerge è articolato: costi, innovazione, catene di fornitura e politiche industriali contribuiscono tutti a spiegare la trasformazione del mercato. Studio del Joint Research Centre.
L’Unione europea ha inoltre introdotto, nell’ottobre 2024, dazi compensativi definitivi su determinati veicoli elettrici a batteria prodotti in Cina, con aliquote differenziate in funzione del costruttore. La misura si inserisce nel confronto sulle sovvenzioni pubbliche e sulle condizioni di concorrenza. Ma anche una barriera commerciale, per quanto possa offrire protezione in alcune circostanze, non sostituisce la necessità di innovare e migliorare la propria offerta.
Qui il parallelismo con il mondo VUCA diventa evidente.
Un’azienda può chiedere protezione dalle importazioni, contestare le regole, sollecitare incentivi o attendere che il mercato si stabilizzi. Alcune di queste azioni possono essere legittime e persino necessarie. Ma se nel frattempo un concorrente sviluppa prodotti migliori, riduce i tempi di progettazione e risponde più rapidamente alle esigenze dei clienti, il vantaggio competitivo può continuare a ridursi.
La domanda non è soltanto come reagire a un concorrente più aggressivo. È anche capire che cosa quel concorrente abbia compreso del mercato, quali capacità abbia sviluppato e quali aspetti del nostro modello di business siano diventati vulnerabili.
La stessa riflessione vale per il lancio di nuovi prodotti. I cicli di sviluppo nel software possono essere molto più brevi rispetto a quelli dell’automobile, che deve rispettare vincoli di sicurezza, omologazione, produzione e approvvigionamento. Non tutto può essere modificato alla stessa velocità. Tuttavia, anche nell’industria automobilistica è possibile accelerare alcuni processi di apprendimento: testare prima le ipotesi, ascoltare i clienti, migliorare l’integrazione tra hardware e software e individuare tempestivamente le soluzioni che non stanno funzionando.
In un mercato in trasformazione, il vantaggio non appartiene necessariamente a chi dispone oggi del prodotto migliore, ma può andare a chi riesce a migliorarlo con maggiore efficacia nel tempo.
L’adattamento: una lezione dalla natura, con le dovute cautele
Il concetto di adattamento richiama inevitabilmente Charles Darwin e la sua opera L’origine delle specie, pubblicata nel 1859.
La selezione naturale descrive un processo evolutivo nel quale caratteristiche ereditarie differenti possono influenzare la probabilità di sopravvivenza e riproduzione degli organismi in un determinato ambiente. Nel corso delle generazioni, le popolazioni possono cambiare in risposta alle condizioni ambientali.
È importante non semplificare eccessivamente questo concetto. Un organismo non decide necessariamente di adattarsi nel senso intenzionale che attribuiamo alle decisioni umane, e l’evoluzione non è un processo che garantisce sempre un miglioramento assoluto. Una caratteristica vantaggiosa in un ambiente può diventare meno utile quando le condizioni cambiano.
Il parallelo con le organizzazioni è quindi una metafora, non un’equivalenza scientifica. Le aziende possono osservare il mercato, formulare ipotesi, prendere decisioni consapevoli e modificare la propria strategia in tempi molto più brevi rispetto ai processi evolutivi biologici.
Eppure, la lezione generale rimane interessante: ciò che funziona in un determinato contesto non è necessariamente ciò che funzionerà in un altro.
Un’organizzazione può avere successo per anni grazie a una particolare struttura, a un prodotto, a una rete di vendita o a un sistema di gestione. Proprio il successo, però, può renderla meno propensa a cambiare. Quando una formula ha prodotto risultati positivi a lungo, metterla in discussione può sembrare inutile, rischioso o persino irrispettoso nei confronti di chi l’ha costruita.
Ma il mercato non è tenuto a rispettare la nostra storia.
L’esperienza è preziosa quando ci permette di riconoscere schemi, comprendere i problemi e prendere decisioni migliori. Diventa un limite quando ci induce a credere che le soluzioni del passato siano automaticamente adatte al futuro.
Adattarsi non significa rinnegare ciò che si è imparato. Significa capire quali elementi conservano valore e quali devono essere ripensati.
Dalla teoria alla pratica: ciò che ho imparato lavorando con le persone
Nella mia esperienza professionale ho avuto modo di osservare queste dinamiche anche da una prospettiva molto concreta: quella della vendita, della gestione di superfici di vendita, della formazione commerciale e del coordinamento delle persone.
Durante gli anni trascorsi in Apple Switzerland, lavorando in un contesto internazionale, ho avuto l’opportunità di conoscere ambienti nei quali il cambiamento, l’innovazione e l’aggiornamento delle competenze erano componenti importanti del lavoro quotidiano.
Ho svolto ruoli di responsabilità a livello locale e attività di Sales Trainer, confrontandomi con collaboratori, gruppi di lavoro, partner commerciali e persone con esperienze professionali differenti. La formazione non riguardava soltanto coloro che lavoravano nel mio Shop in Shop ma anche le persone che lavoravano nei punti vendita partner, dove l’esperienza del cliente dipendeva spesso dalla collaborazione tra organizzazioni diverse.
In questi contesti, non bastava conoscere bene il prodotto. Era necessario comprendere il modo in cui le persone lavoravano, le difficoltà che incontravano, le aspettative dei clienti e le differenze tra i vari ambienti commerciali.
La formazione richiedeva quindi capacità di osservazione, flessibilità e ascolto. Le best practices potevano essere condivise, ma non sempre trasferite in modo identico da un gruppo all’altro. Una tecnica efficace in un punto vendita poteva richiedere adattamenti in un altro, a causa della clientela, dell’organizzazione, dell’esperienza dei collaboratori o delle caratteristiche del territorio.
Ho partecipato a corsi e momenti di formazione in contesti europei e ho potuto confrontarmi con approcci diversi alla gestione delle persone, alla vendita e alla collaborazione. Questa esperienza ha rafforzato la mia convinzione che la formazione più utile non sia quella che si limita a trasmettere informazioni, ma quella che aiuta le persone a comprendere come applicarle nella propria realtà.
Mi considero una persona curiosa, flessibile e adattabile. Non perché ritenga di avere sempre la risposta giusta, ma proprio perché sono convinto che sia necessario continuare a osservare, imparare e rimettere in discussione le proprie convinzioni.
Coaching: non basta spiegare, bisogna aiutare a capire
Nella formazione commerciale esiste una differenza importante tra trasmettere istruzioni e accompagnare una persona nel suo percorso di crescita.
Possiamo spiegare a un collaboratore come gestire una conversazione con un cliente, come presentare un prodotto o come affrontare un’obiezione. Possiamo mostrargli una procedura e verificare che l’abbia compresa. Tutto questo è utile e, in molti casi, indispensabile.
Ma che cosa succede quando il collaboratore si trova davanti a una situazione che non corrisponde agli esempi affrontati durante il corso?
Se ha imparato soltanto a ripetere una sequenza di azioni, potrebbe non sapere come procedere. Se invece ha compreso i principi che stanno alla base di quelle azioni, avrà maggiori possibilità di individuare una soluzione.
È qui che entra in gioco il coaching.
Un coach non si limita a dire alle persone che cosa devono fare. Ascolta, pone domande, osserva il comportamento nel contesto reale e aiuta il collaboratore a riconoscere le proprie risorse e le aree di miglioramento.
In ambito commerciale, questo può significare osservare una conversazione con un cliente, analizzare insieme ciò che è accaduto e chiedere: che cosa pensi abbia funzionato? Dove hai incontrato una difficoltà? Quali segnali hai notato? Che cosa potresti fare diversamente la prossima volta?
La differenza può sembrare sottile, ma è sostanziale. Nel primo caso, il responsabile fornisce una soluzione. Nel secondo, aiuta la persona a sviluppare la capacità di trovarne una.
Naturalmente, coaching e formazione non sono alternativi in ogni situazione. Ci sono momenti in cui è necessario spiegare una procedura, definire standard precisi o intervenire in modo direttivo, soprattutto quando sono coinvolti sicurezza, conformità normativa o responsabilità operative. Ma quando l’obiettivo è sviluppare autonomia, capacità di giudizio e adattabilità, il solo modello basato sulle istruzioni mostra i suoi limiti.
Anche il ruolo del responsabile cambia. Non è più soltanto colui che distribuisce compiti e verifica risultati. Diventa una persona che crea le condizioni affinché il gruppo possa imparare, sperimentare entro limiti ragionevoli e migliorare le proprie prestazioni.
In un ambiente VUCA, questa capacità può fare la differenza tra un’organizzazione che attende indicazioni ogni volta che qualcosa cambia e una che riesce a reagire con consapevolezza.
Riconoscere i bias: il primo passo per cambiare prospettiva
Per imparare, tuttavia, non basta raccogliere nuove informazioni. Occorre anche essere disposti a riconoscere i filtri attraverso i quali interpretiamo la realtà.
Ognuno di noi osserva il mondo attraverso la propria storia personale, l’educazione ricevuta, la cultura, le esperienze professionali e le convinzioni maturate nel tempo. Questi elementi ci aiutano a dare un significato a ciò che accade, ma possono anche generare distorsioni sistematiche del giudizio: i cosiddetti bias cognitivi.
Un responsabile che ha ottenuto buoni risultati applicando una determinata strategia potrebbe essere portato a considerarla valida anche in situazioni differenti. Un collaboratore che ha vissuto un’esperienza negativa con un cliente potrebbe aspettarsi che situazioni simili finiscano allo stesso modo. Un gruppo di lavoro potrebbe attribuire maggiore peso alle informazioni che confermano una decisione già presa, sottovalutando quelle che la mettono in discussione.
Non è necessario che qualcuno agisca in malafede. Spesso questi meccanismi operano senza che ce ne rendiamo conto.
Il rischio diventa particolarmente rilevante nei progetti e nei processi decisionali, dove le informazioni sono incomplete e il tempo a disposizione è limitato. In queste condizioni, possiamo essere tentati di cercare conferme alle nostre ipotesi anziché verificare se siano corrette.
Riconoscere i bias non significa eliminare ogni forma di soggettività, obiettivo probabilmente irrealistico. Significa sviluppare la capacità di accorgersi che la nostra interpretazione potrebbe non essere l’unica possibile e che le nostre convinzioni non sono necessariamente fatti.
Questo vale per chi dirige un progetto, per chi gestisce un team, per chi vende un prodotto e per chi svolge un’attività operativa. Vale anche per chi ha molti anni di esperienza: proprio l’esperienza può rendere alcune convinzioni particolarmente resistenti al cambiamento.
Quando il bias emerge prima della consapevolezza: una mia esperienza
Mi permetto di condividere una mia esperienza, perché credo illustri in modo concreto quanto sia facile cadere in un bias, anche quando si possiedono esperienza professionale e buone intenzioni.
Mi sono trovato a partecipare a un assessment nel quale era prevista una simulazione di una situazione critica tra me, nel ruolo di manager, e un collaboratore.
Ho letto la descrizione dello scenario e la prima impressione è stata piuttosto netta: vedevo una successione di problemi, difficoltà e situazioni che sembravano richiedere interventi immediati. Quasi senza accorgermene, ho cominciato a etichettare il collaboratore come problematico. Da quel momento, la mia interpretazione della situazione ha preso una direzione precisa: se il collaboratore era la causa dei problemi, il mio compito era intervenire, correggere e riportare rapidamente la situazione sotto controllo.
Durante la simulazione è emersa così anche la mia parte più autoritaria. Ho dato priorità alla risoluzione esecutiva dei problemi entro il tempo disponibile, concentrandomi su ciò che doveva essere fatto e su come farlo, più che sulla comprensione di ciò che era realmente accaduto e delle ragioni che avevano portato a quella situazione.
In termini di approccio, mi ero orientato quasi istintivamente verso una logica fortemente Waterfall: analizzare lo scenario così come mi era stato presentato, individuare le criticità, stabilire le priorità e intervenire per arrivare al risultato entro la scadenza. Un’impostazione che può essere utile in determinate circostanze, soprattutto quando il problema è ben definito e il tempo è un vincolo determinante, ma che in quella simulazione rischiava di restringere eccessivamente il mio campo visivo.
Mi mancavano alcuni dettagli. Avevo interpretato le informazioni disponibili come se fossero sufficienti a formulare un giudizio sulla persona, senza verificare se esistessero altre spiegazioni per il suo comportamento o per i problemi descritti.
Il punto non era soltanto che avessi tratto una conclusione affrettata. Era che quella conclusione stava condizionando il mio modo di ascoltare, le domande che ponevo, le priorità che stabilivo e, in definitiva, il mio comportamento da manager.
Una volta etichettato il collaboratore come difficile, rischiavo di interpretare ogni elemento successivo come una conferma della mia impressione iniziale. Invece di cercare di comprendere la situazione nella sua complessità, stavo inconsapevolmente costruendo una narrazione che giustificava il mio approccio.
È proprio qui che il tema dei bias diventa interessante: non si tratta soltanto di avere un’opinione sbagliata, ma di non accorgersi immediatamente di quanto quell’opinione possa influenzare le decisioni successive.
Il confronto con gli esperti durante il coaching successivo all’assessment mi ha aiutato a riconoscere rapidamente alcuni aspetti sui quali potevo migliorare. Ripercorrendo la simulazione, ho potuto osservare non soltanto ciò che avevo fatto, ma anche il ragionamento che mi aveva portato a farlo. Ho capito che avevo privilegiato l’esecuzione rispetto all’esplorazione, la velocità rispetto alla comprensione e il controllo rispetto alla possibilità di coinvolgere il collaboratore nella ricerca di una soluzione.
È stato, in un certo senso, un esercizio di coaching rivolto a me stesso. Ho dovuto assumere nei miei confronti lo stesso atteggiamento che un buon coach dovrebbe adottare con un collaboratore: osservare senza limitarmi a giudicare, riconoscere i comportamenti, interrogarmi sulle motivazioni e individuare alternative concrete per il futuro.
La simulazione è stata preziosa proprio perché mi ha permesso di imboccare la strada sbagliata in un ambiente protetto, ricevere un riscontro e trasformare un comportamento automatico in un’occasione di apprendimento.
Non credo che la lezione sia che un manager debba rinunciare all’autorità, alla capacità decisionale o alla necessità di ottenere risultati entro tempi definiti. In alcune situazioni, decidere rapidamente e dare indicazioni chiare è indispensabile. La vera sfida è capire quando questo approccio è appropriato e quando, invece, occorre fermarsi, raccogliere altre informazioni, ascoltare e rimettere in discussione la propria interpretazione.
Oggi, ripensando a quell’esperienza, mi viene da formulare una domanda che considero utile non soltanto per chi gestisce un team, ma per chiunque debba prendere decisioni: sto reagendo a ciò che so realmente della situazione, oppure alla storia che mi sono costruito sulla base delle prime informazioni disponibili?
Non sempre avremo il tempo di analizzare ogni dettaglio. Ma possiamo imparare a riconoscere i momenti in cui il nostro giudizio si sta formando troppo rapidamente e in cui una domanda in più potrebbe evitare una conclusione affrettata.
Per me, questa è stata una delle lezioni più concrete dell’assessment: la capacità di guidare gli altri passa anche dalla disponibilità a osservare e correggere sé stessi. E il coaching, quando viene affrontato con apertura e onestà, non è soltanto uno strumento per migliorare le prestazioni di un collaboratore. Può diventare anche un mezzo per riconoscere i propri limiti, comprendere i propri automatismi e sviluppare una leadership più consapevole.
Le domande che aiutano a mettere in discussione le nostre certezze
L’esperienza dell’assessment mi ha ricordato quanto sia importante introdurre una pausa tra ciò che osserviamo e la conclusione che ne traiamo.
Possiamo allora provare a porci alcune domande:
- Quali elementi della mia valutazione si basano su fatti osservabili e quali su supposizioni?
- Sto ascoltando davvero le obiezioni oppure sto cercando soltanto di confutarle?
- Quali informazioni potrebbero farmi cambiare idea?
- Sto interpretando una difficoltà come un problema del collaboratore, quando potrebbe dipendere anche dal processo o dall’organizzazione?
- Sto dando priorità alla rapidità dell’esecuzione perché è davvero necessaria o perché mi mette a disagio non avere subito il controllo della situazione?
- Quali aspetti posso effettivamente modificare?
Sono domande semplici, ma non sempre facili da affrontare con sincerità.
Il loro valore consiste proprio nel creare una pausa tra ciò che accade e la nostra reazione. Una pausa che ci permette di scegliere, invece di rispondere automaticamente sulla base delle abitudini.
Keep, Stop and Start: una pratica per trasformare l’esperienza in apprendimento
Un metodo concreto per favorire questa riflessione è il modello Keep, Stop and Start.
La sua semplicità è uno dei principali punti di forza. Non richiede necessariamente strumenti complessi, software dedicati o lunghe riunioni. Può essere utilizzato al termine di un progetto, durante un confronto con un collaboratore, in una riunione di gruppo o come esercizio individuale.
Le tre domande sono essenziali.
Keep: che cosa dobbiamo continuare a fare?
Occorre individuare le pratiche che hanno prodotto risultati positivi, le competenze che hanno aiutato il gruppo, i comportamenti che hanno migliorato la collaborazione e gli elementi del processo che meritano di essere mantenuti.
Il cambiamento non significa che tutto debba essere reinventato. A volte, il modo migliore per evolvere è riconoscere ciò che funziona e proteggerlo.
Stop: che cosa dobbiamo smettere di fare?
Questa è spesso la domanda più difficile. Abbandonare una procedura, una consuetudine o un modo di lavorare può essere percepito come una critica alle persone che lo hanno introdotto o sostenuto.
Eppure, continuare a investire tempo ed energie in attività che non producono più valore può essere altrettanto rischioso che introdurre una soluzione sbagliata.
Smettere non significa necessariamente ammettere un fallimento. Può significare riconoscere che una pratica, valida in passato, non è più adeguata alle condizioni attuali.
Start: che cosa dovremmo iniziare a fare?
La terza domanda ci spinge a trasformare l’analisi in azione. Possiamo aver individuato un problema, compreso un errore o riconosciuto un’opportunità, ma senza un passo concreto la riflessione rimane incompleta.
Iniziare può voler dire sperimentare una nuova procedura, introdurre un momento di confronto, utilizzare uno strumento differente, modificare una modalità di comunicazione o verificare un’ipotesi con un piccolo test.
La cosa importante è che l’azione sia sufficientemente chiara da poter essere verificata. Altrimenti rischiamo di trasformare una buona intenzione in un cambiamento soltanto dichiarato.
Keep, Stop and Start non deve diventare un rituale nel quale si elencano problemi senza affrontarli. Per essere utile, richiede esempi concreti, ascolto reciproco e la disponibilità a tradurre le osservazioni in impegni realistici.
È anche un buon complemento al coaching. Le domande aiutano a riflettere, mentre il modello offre una struttura semplice per trasformare le riflessioni in decisioni.
Il feedback non è una sentenza
Il feedback è un altro elemento importante, ma va utilizzato con attenzione.
Non tutte le persone reagiscono allo stesso modo a un’osservazione critica. Il modo in cui viene comunicata, il momento scelto, la relazione tra le persone e il contesto possono influenzare profondamente il risultato.
Per questo è preferibile concentrarsi su comportamenti osservabili e conseguenze concrete, evitando giudizi generici sulla persona.
Dire «sei poco organizzato» offre poche indicazioni per migliorare. Dire «nelle ultime due riunioni i documenti sono arrivati dopo l’inizio dell’incontro, e abbiamo perso tempo per ricostruire le informazioni» descrive invece una situazione sulla quale si può lavorare.
Anche il feedback positivo dovrebbe essere specifico. Dire che qualcuno ha svolto un buon lavoro è piacevole; spiegare quali comportamenti hanno contribuito al risultato aiuta a comprenderli e a ripeterli.
Esistono modelli di comunicazione che suggeriscono di alternare un’osservazione positiva, una critica e un altro elemento positivo, spesso chiamati feedback “a sandwich”. Possono essere utili in alcune circostanze, ma non sono una soluzione universale. Se applicati in modo meccanico, rischiano di rendere ambiguo il messaggio o di far percepire l’apprezzamento come una semplice introduzione alla critica.
La qualità del feedback dipende soprattutto dalla sincerità, dalla chiarezza, dal rispetto e dalla possibilità di dialogare.
Un feedback efficace non serve a dimostrare chi ha ragione. Serve a migliorare una situazione.
Keep, Stop and Start anche per noi stessi
È facile applicare questi principi agli altri. È più impegnativo rivolgerli a noi stessi.
Quando qualcosa non funziona, siamo spesso pronti a individuare responsabilità esterne: una direzione che non comprende il problema, un collega che non collabora, un cliente con aspettative irrealistiche, un sistema informatico inadeguato o una procedura troppo rigida.
A volte queste valutazioni sono corrette. Ma fermarsi a questo punto significa rinunciare a una parte importante della nostra capacità di intervento.
Possiamo provare a cambiare prospettiva e chiederci che cosa possiamo fare noi, indipendentemente da ciò che non possiamo controllare.
Quale comportamento dovremmo mantenere? Quale abitudine ci sta ostacolando? Quale nuova competenza o modalità di lavoro potremmo sperimentare?
E, soprattutto, che cosa abbiamo imparato ieri che può aiutarci oggi o domani?
Questa riflessione non deve trasformarsi in un esercizio di autocritica permanente, né nella convinzione che ogni problema dipenda dal singolo. Le organizzazioni hanno responsabilità strutturali e i collaboratori non possono compensare indefinitamente processi difettosi o decisioni incoerenti.
Il punto è distinguere ciò che dipende da noi, ciò su cui possiamo esercitare un’influenza e ciò che richiede un intervento più ampio. Questa distinzione ci permette di agire senza perdere energie nel tentativo di controllare tutto.
Applicato a un progetto, il metodo può aiutare a migliorare la collaborazione, rendere più chiari i ruoli, individuare ostacoli ricorrenti e correggere le ipotesi iniziali. Applicato alla vita professionale, può aiutarci a riconoscere quando una competenza deve essere aggiornata o quando un’abitudine, un tempo efficace, è diventata un limite.
In entrambi i casi, il risultato dipende dalla disponibilità ad apprendere.
Formare persone che sappiano affrontare ciò che non conosciamo ancora
In un contesto relativamente stabile, possiamo costruire un percorso formativo attorno a procedure, conoscenze e situazioni prevedibili. Possiamo definire standard, verificare la loro applicazione e misurare i risultati.
In un ambiente VUCA, questa preparazione rimane necessaria, ma non basta. Dobbiamo aiutare le persone a riconoscere quando una procedura non è più sufficiente, quando è opportuno chiedere supporto e quando occorre sperimentare una soluzione differente.
Non possiamo preparare i collaboratori a ogni possibile situazione futura. Possiamo però aiutarli a sviluppare curiosità, capacità di osservazione, spirito critico e disponibilità a confrontarsi con punti di vista differenti.
Questo richiede anche un cambiamento culturale. Se ogni errore viene punito senza distinguere tra negligenza, violazione delle regole e tentativo ragionevole di sperimentare, le persone tenderanno a evitare il rischio e a nascondere le difficoltà. Se, al contrario, ogni errore viene giustificato in nome dell’apprendimento, si rischia di perdere responsabilità e disciplina.
L’equilibrio consiste nel creare condizioni nelle quali sia possibile imparare dagli errori senza rinunciare agli standard, alla sicurezza e alla responsabilità individuale.
Un responsabile dovrebbe saper definire obiettivi e limiti, ma anche lasciare spazio alle persone per scegliere come raggiungere i risultati. Dovrebbe essere disposto ad ascoltare un’obiezione ben argomentata, anche quando mette in discussione una decisione già presa. E dovrebbe riconoscere che il contributo di un collaboratore può essere utile proprio perché proviene da un’esperienza differente dalla propria.
In questo senso, la diversità di prospettive non è soltanto un tema organizzativo. È uno strumento per ridurre il rischio di interpretare una situazione complessa attraverso un unico punto di vista.
Lo stesso principio vale nei gruppi interdisciplinari, dove competenze tecniche, commerciali, operative e gestionali possono integrarsi. Una difficoltà che appare irrisolvibile da una prospettiva può diventare più comprensibile quando viene osservata da un’altra.
La collaborazione, però, non nasce automaticamente dalla presenza di persone differenti. Richiede ascolto, obiettivi condivisi, fiducia e la capacità di discutere le idee senza trasformare ogni divergenza in un conflitto personale.
La vera velocità è quella dell’apprendimento
Il mondo VUCA non ci chiede di cambiare continuamente per il semplice gusto di farlo. Ci chiede di distinguere ciò che deve rimanere stabile da ciò che deve evolvere.
Gli obiettivi, i valori e i criteri con cui valutiamo i risultati possono offrire continuità. Le procedure, gli strumenti, i prodotti e le modalità operative devono invece essere sottoposti a verifica quando cambiano le condizioni.
Le lezioni dei conflitti, la trasformazione dell’industria automobilistica, lo sviluppo di nuovi modelli di gestione dei progetti e la mia esperienza nella formazione commerciale convergono su una riflessione: nessuna competenza, tecnologia o strategia garantisce da sola il successo in ogni contesto.
Possiamo pianificare con attenzione, ma dobbiamo anche essere pronti a riconoscere quando le ipotesi iniziali non sono più valide. Possiamo investire nella formazione, ma dobbiamo assicurarci che le persone sappiano applicare ciò che hanno imparato. Possiamo chiedere risultati, ma dobbiamo creare le condizioni affinché i collaboratori possano segnalare i problemi e proporre miglioramenti.
Il coaching aiuta a sviluppare autonomia. Il riconoscimento dei bias ci ricorda che la nostra interpretazione può essere incompleta. Keep, Stop and Start offre un modo semplice per trasformare l’esperienza in azione. Gli approcci Agile e le iterazioni ci insegnano a verificare le ipotesi senza confondere la flessibilità con l’improvvisazione.
Nessuno di questi strumenti è una soluzione universale. Il loro valore dipende dalla capacità di utilizzarli con discernimento, adattandoli alle persone, agli obiettivi e al contesto.
Forse, allora, le domande più importanti da porsi alla fine di una giornata, di un progetto o di un’esperienza professionale sono proprio queste:
Che cosa dovrei continuare a fare? Che cosa dovrei smettere di fare? Che cosa dovrei iniziare a fare?
E, prima ancora, sono disposto ad accettare che la risposta possa essere diversa da quella che mi aspettavo?
Perché in un mondo che cambia, la competenza non consiste soltanto nel sapere come fare qualcosa. Consiste anche nel riconoscere quando è arrivato il momento di imparare a farla diversamente.
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