Da Manor a Fnac: anatomia di una trasformazione mancata nel retail svizzero

Il progetto Fnac@Manor, l’operazione da 27 spazi vendita nata su carta razionale e chiusa in due anni, racconta molto delle fragilità strutturali del grande magazzino elvetico: comunicazione interna, cultura digitale e fiducia nei segnali che arrivano dal piano vendita

La storia degli ultimi anni dei reparti multimediali Manor e del progetto Fnac@Manor racconta molto più di una semplice operazione commerciale. È la storia di due aziende confrontate con un mercato in profonda trasformazione, di modelli di business sotto pressione e di un settore che ha faticato ad adattarsi all’evoluzione delle abitudini dei consumatori.

2007–2015: Apple in Manor, due visioni che si incontrano ma non si comprendono

Quando nel 2007 entrai in Manor come ASC (Apple Solutions Consultant) di Apple Switzerland, distaccato presso la filiale di Lugano, la prima impressione fu quella di una realtà impreparata ad accogliere una figura professionale di quel tipo. La percezione diffusa all’interno del grande magazzino sembrava essere quella di ricevere un promoter aggiuntivo da impiegare nel reparto. In realtà Apple aveva costruito nel tempo un programma molto diverso: personale altamente formato, obiettivi specifici, procedure proprietarie e una missione ben definita legata allo sviluppo del marchio e dell’esperienza cliente. L’ASC è infatti una figura impiegata da Apple per rappresentare il marchio e guidare la consulenza specializzata negli ambienti retail partner ZipRecruiter.

La progressione di carriera — nel 2015 la promozione a Senior ASC e Regional Sales Trainer — indica che il programma Apple funzionava, almeno nel suo perimetro. Le criticità riguardavano l’ospite, non l’ospitato.

Fin dai primi mesi emersero criticità strutturali. La più evidente: una forte carenza di comunicazione interna. Le decisioni prese ai livelli superiori non venivano sempre comprese o trasmesse efficacemente lungo la catena gerarchica. Parallelamente, una preparazione manageriale spesso ancorata a modelli degli anni Novanta, in un settore che stava vivendo una trasformazione radicale. La sensazione era quella di un’organizzazione che faticava ad aggiornare la propria cultura aziendale alle nuove esigenze del commercio moderno: esperienza cliente, consulenza specializzata, integrazione tra negozio fisico e strumenti digitali, fidelizzazione, valorizzazione delle competenze. In più occasioni, la scelta e la formazione dei quadri intermedi apparivano opinabili, generando attriti organizzativi e un clima complicato sia tra i collaboratori sia nei rapporti tra reparti.

Una battaglia impossibile: Manor schiacciata tra i giganti

Con il passare degli anni si consolidò una convinzione: molte delle difficoltà non derivavano dai singoli negozi, ma dalla posizione di Manor nel mercato svizzero. Da una parte Coop e Migros, giganti da decine di miliardi di franchi di fatturato. Dall’altra Manor, con dimensioni nettamente inferiori, schiacciata tra concorrenti molto più forti sul piano finanziario e logistico.

Invece di differenziarsi puntando sulla qualità del servizio, sulla consulenza e sull’esperienza d’acquisto, la strategia sembrò progressivamente orientarsi verso una guerra sui prezzi. Una scelta comprensibile ma estremamente rischiosa: la redditività del settore multimediale era già limitata, e Manor spesso aggravava il problema sovrapponendo promozioni e campagne commerciali che comprimevano o annullavano ulteriormente i margini.

Nel frattempo il personale diminuiva. Meno collaboratori significavano meno consulenza, meno competenze disponibili sul piano vendita, minore attenzione al cliente, minore differenziazione rispetto all’online. Paradossalmente, mentre internet veniva percepito come un concorrente, non si sviluppava una reale strategia di integrazione tra canale fisico e digitale — in un paese dove il mercato online dell’elettronica era dominato da Digitec Galaxus, il più grande rivenditore online svizzero Galaxus. Uno degli errori più rilevanti del retail europeo di quel periodo fu proprio questo: considerare l’e-commerce un antagonista del negozio fisico anziché un moltiplicatore delle sue capacità.

Lo smantellamento progressivo del gruppo

Col tempo si moltiplicarono i segnali di cambiamento. Marchi storici del gruppo furono ceduti in momenti diversi: Athleticum passò a Decathlon nel 2018, con Maus Frères che ricevette in cambio una partecipazione di minoranza in Decathlon Svizzera RetailDetail; nel 2021 Coop rilevò i negozi Jumbo dal gruppo Maus Frères, la holding che controlla Manor RSI.

Nello stesso periodo iniziarono a circolare indiscrezioni su possibili interessi esterni nei confronti di Manor, inclusi nomi importanti del commercio europeo e svizzero. Si trattava prevalentemente di voci, mai confermate, ma che contribuivano ad alimentare un clima d’incertezza. La percezione interna era quella di un gruppo impegnato più a razionalizzare e ridurre il rischio che a costruire una nuova fase di crescita.

Il multimedia, il reparto che non riusciva a decollare

Fu in questo clima che emersero le voci sulla trattativa con Fnac — e fu anche in questo clima che vanno lette. Perché se Manor cercava un partner per la gestione dei grandi reparti multimediali, il motivo era alla luce del sole. Il reparto viveva da anni una quadrilemma: margini sottili erosi dalla concorrenza dei puri player online; un assortimento difficile da difendere senza consulenza specializzata; una superficie in grande magazzino costosa da dedicare a categorie a bassa rotazione; e una competenza interna in dispersione, per effetto della riduzione progressiva del personale. Secondo me, la gestione Manor del multimediale era rimasta ancorata alla logica del “reparto” tipica del grande magazzino — segnaletica, promozioni, rotazione di merci — senza mai incentivare il voler costruire la cultura del servizio e del ciclo di vita del prodotto che caratterizza la specializzazione di settore. In sintesi: Manor non vendeva il multimedia in difficoltà perché aveva trovato Fnac; cercava Fnac perché vendeva il multimedia in difficoltà.

L’idea Fnac@Manor: una logica industriale convincente

Quando nel giugno 2021 venne annunciato l’accordo tra Manor e Fnac per il dispiegamento di shop-in-shop Fnac in 27 grandi magazzini Manor — dopo una fase di test avviata alla fine del 2020 in quattro negozi — l’operazione apparve agli osservatori molto interessante Fnac Darty, LSA Conso, Investir-Les Échos.

Ero positivo: avevo conosciuto Fnac nel 2007 durante la formazione iniziale presso le sedi di Losanna e Ginevra, e accolsi la notizia con entusiasmo: negli anni aveva raccolto feedback generalmente positivi dai colleghi Apple inseriti nelle sedi Fnac. Sulla carta il progetto aveva una logica evidente: Manor metteva a disposizione le posizioni commerciali, Fnac portava competenze specifiche nel multimediale, entrambe le aziende potevano beneficiare delle rispettive competenze. L’idea appariva sensata.

2022: l’inizio dell’esperimento

Nella primavera del 2022 il modello Fnac@Manor prese concretamente forma anche in Ticino: le sedi di Lugano e Balerna furono inaugurate il 12 aprile 2022 Corriere del Ticino, Manor su LinkedIn. Fisicamente il punto vendita restava quasi identico. A cambiare era il contesto. Fin dai primi mesi emersero però criticità inattese.

Il problema della fidelizzazione

Uno degli aspetti più sottovalutati, secondo la fonte, fu la gestione delle carte fedeltà. Per anni i clienti Manor avevano accumulato punti, costruito abitudini, sviluppato familiarità con il programma fedeltà. Con l’arrivo di Fnac questa continuità si interruppe: la mancanza di interoperabilità tra i sistemi di fidelizzazione Manor e Fnac provocò una perdita di attrattiva per molti clienti abituali. Un dettaglio apparentemente secondario che, in realtà, incideva direttamente sui comportamenti d’acquisto.

Il marketing quasi invisibile

Un secondo problema riguardava il marchio. In Romandia Fnac godeva di una notorietà consolidata; in Ticino e nella Svizzera tedesca la situazione era diversa, con molti clienti che non conoscevano il marchio o ne avevano una conoscenza molto limitata. Eppure non venne avviata una vera campagna di costruzione dell’identità Fnac in queste regioni. Anzi: l’impressione che avevo, o che speravo, era che il progetto fosse orientato principalmente verso la Svizzera tedesca, con il Ticino considerato una componente accessoria dell’espansione — un’impressione rafforzata dal lancio delle versioni in tedesco e in italiano delle piattaforme online, giudicate non ancora completamente mature per sostenere l’espansione del marchio. Inoltre vedevo una forte spinta di marketing nel reparto, verso i visitatori “già in casa” ma praticamente inesistente all’esterno di esso. Mi chiedevo: che business plan era stato preparato? Che strategia di marketing volevano applicare? Ma il budget per un progetto del genere l’avevano pianificato?

Una proposta commerciale poco adatta al Ticino

Anche alcune scelte operative sembravano scontrarsi con le caratteristiche del mercato ticinese. La forte enfasi su carte fedeltà, servizi aggiuntivi, programmi post-vendita e attività commerciali accessorie non sempre incontrava le aspettative della clientela locale. Il consumatore ticinese tende storicamente ad attribuire un valore elevato alla relazione personale, alla fiducia e alla continuità nel tempo, e non necessariamente reagisce positivamente ai modelli commerciali importati da altri contesti culturali.

2023: l’anno della stretta

L’inizio del 2023 segnò un punto di svolta. In quel periodo avvennero eventi significativi, quasi in parallelo.

A Manor il CEO Jérôme Gilg lasciò la guida dell’azienda: nel gennaio 2023 il suo incarico non fu rinnovato e dal 1° febbraio 2023 gli succedette Roland Armbruster, chiamato a rafforzare trasformazione, differenziazione e digitalizzazione del gruppo FashionNetwork, NZZ.

Contemporaneamente Fnac annunciò la chiusura di dieci spazi vendita shop-in-shop nella Svizzera tedesca, con chiusure previste tra aprile e fine giugno 2023 e giustificate ufficialmente con un’affluenza deludente Swissinfo, 20 Minuten. Fu il primo atto di ridimensionamento di un progetto avviato ormai da circa due anni.

In primavera 2023 arrivò anche il segnale ticinese: Fnac annunciò la chiusura della filiale di Balerna per fine maggio, poco più di un anno dopo l’inaugurazione del 12 aprile 2022 TicinoNews.

È impossibile affermare con certezza che i tre avvenimenti — cambio al vertice di Manor, chiusure in Svizzera tedesca, uscita da Balerna — siano direttamente collegati. Tuttavia appare difficile considerli completamente indipendenti. Più verosimilmente, riflettono una presa di coscienza da parte dei rispettivi gruppi dirigenti: il progetto stava incontrando difficoltà superiori alle aspettative e i risultati non erano allineati agli obiettivi iniziali.

La delusione delle aspettative

Per chi aveva sostenuto e creduto nel progetto la delusione fu significativa. La promessa di una migliore organizzazione, di una maggiore specializzazione e di una gestione più moderna si scontrò con problematiche nuove e inattese. Anche alcuni sostenitori iniziali modificarono progressivamente atteggiamento e priorità, probabilmente sotto la pressione dei risultati e dell’incertezza sul futuro. Nel frattempo aumentavano le voci interne su ristrutturazioni e possibili riduzioni del personale.

La fine dell’esperimento

Nel gennaio 2024 Apple Switzerland concluse il programma Shop-in-Shop presso il centro di Lugano. Tre mesi dopo, il 30 aprile 2024, anche Fnac Lugano chiuse definitivamente, con 17 impieghi a rischio e la motivazione ufficiale di una concentrazione sulla Svizzera romanda, dove il marchio è radicato da decenni LaRegione, Corriere del Ticino, LaRegione. A poco più di due anni dall’inaugurazione, la coincidenza temporale alimentò la percezione di un progetto incapace di raggiungere gli obiettivi prefissati.

Post-mortem: cosa è andato storto, cosa si poteva fare diversamente

Le cause del fallimento

Ricostruendo la vicenda, le responsabilità si distribuiscono su più livelli. Sul piano strategico, un modello pensato per la Romandia — dove il marchio Fnac era già radicato — fu esteso a contesti culturalmente diversi senza il necessario adattamento. Sul piano operativo, l’assenza di interoperabilità tra i programmi fedeltà e un marketing di costruzione del marchio praticamente assente in Ticino e in Svizzera tedesca privarono l’operazione dei due strumenti che avrebbe richiesto. Sul piano digitale, l’integrazione tra piattaforme online e punti vendita restò incompleta. E sul piano organizzativo, né Manor né Fnac sembrano aver costruito un vero ponte tra le rispettive culture aziendali.

Cosa si sarebbe potuto fare diversamente

Un’implementazione più prudente sarebbe passata per almeno cinque mosse: una campagna di notorietà del marchio dedicata a Ticino e Svizzera tedesca prima dell’apertura, non dopo; un piano di migrazione o riconoscimento dei punti fedeltà per i clienti Manor abituali; un pilot esteso e misurato di sei-dodici mesi con criteri espliciti di go/no-go prima dell’apertura dei 27 spazi; l’adattamento dell’offerta servizi ai contesti locali invece della loro esportazione uniforme; e un’integrazione reale tra negozio e piattaforme online, con il shop-in-shop come hub di ritiro, assistenza ed esperienza, non come semplice surface di vendita.

Project Charter e risk analysis: cosa avrebbero dovuto prevedere

Alla data di firma del Project Charter, entrambe le parti avrebbero dovuto formalizzare: un perimmetro di progetto con KPI quantificati per mercato (fatturato per metro quadro, tasso di conversione, migrazioni fedeltà, notorietà del marchio per regione, misurati con brand tracking); una governance con sponsor esecutivi da entrambi i lati e una verifica trimestrale indipendente; un piano di staffing e formazione che valorizzasse le competenze specialistiche già presenti sul terreno — a cominciare dai consulenti dei marchi che operavano nei reparti; l’integrazione IT e logistica (sistemi di cassa, fedeltà, e-commerce, magazzino) come workstream di progetto e non come postilla; e clausole di uscita simmetriche: condizioni di recesso, piani di risoluzione del personale, obblighi di liquidazione scorte, con scadenze e soglie prestabilite.

La risk analysis, a sua volta, avrebbe dovuto classificare come rischi di primo ordine almeno tre scenari che poi si verificano tutti: la mancata notorietà del marchio fuori dalla Romandia; l’attrito da doppio capannone (due strutture, due cultura aziendali, due sistemi premiali nello stesso piano di vendita); e la sensibilità del consumatore locale a modelli commerciali importati. Ciascuno con mitigazione, owner e budget dedicato. Nella pratica, secondo quello che avevo potuto vedere, nessuno di questi punti fu mai formalizzato in modo vincolante.

Quanto sarebbe costato farlo bene: una stima

Va premesso che i dati che seguono costituiscono una stima mia personale con l’aiuto di diverse AI, costruita su ipotesi dichiarate e non su cifre rese pubbliche dalle aziende, che non hanno mai comunicato l’investimento del progetto. Prendendo come base i 27 shop-in-shop da una superficie fino a 1.000 metri quadri ciascuno previsti dall’accordo LSA Conso, un business plan completo avrebbe dovuto prevedere un budget di lancio nell’ordine di 40-60 milioni di franchi nell’arco di tre anni, articolato più o meno così:

Voce	Ipotesi	Stima (CHF)
Allestimento negozi (fit-out)	0,5-0,9 M per shop-in-shop × 27	14-24 M
IT, casse, logistica, integrazione e-commerce	0,1-0,2 M per shop-in-shop + piattaforma centralizzata	4-7 M
Stock iniziale e merce di Campagna	0,4-0,8 M per shop-in-shop	11-22 M
Marketing di costruzione del marchio (DE e IT)	1-1,5 M l’anno per tre anni	3-5 M
Formazione, staffing,过渡 del personale	0,3-0,5 M complessivi	0,3-0,5 M
Fedeltà: migrazione/riconoscimento punti	Progetto una tantum	1-2 M
Totale		33-60 M

La parte più significativa — e più spesso sottovalutata nei business plan di joint venture retail — non è l’allestimento ma il costo “morbido”: marketing di lancio, formazione, integrazione IT e migrazione fedeltà. Sommate insieme, queste voci valgono da 8 a 14 milioni di franchi, cioè dal 20 al 30% dell’investimento totale. Se il budget effettivo si è concentrato su allestimenti e stock tralasciando il resto — come suggeriscono i sintomi osservati sul terreno — la strategia di uscita dal progetto, con le chiusure in cascata del 2023-2024, ha di fatto azzerato il valore di gran parte di quel capitale. In ottica di risk-adjusted return, un business plan che avesse previsto esplicitamente uno scenario di downside con criteri di uscita anticipata avrebbe protetto entrambe le aziende da una fine al ribasso.

Una lezione per il retail

A distanza di anni, l’esperienza Manor-Fnac offre almeno tre lezioni. Primo: una buona idea strategica non garantisce automaticamente una buona esecuzione — sulla carta la combinazione tra la rete Manor e le competenze Fnac appariva razionale, nella pratica si scontrò con integrazione aziendale, posizionamento del marchio, fidelizzazione della clientela, adattamento locale e digitalizzazione incompleta. Secondo: il retail moderno, e già nel 2020-24. non può più considerare il negozio fisico e l’online come mondi separati — le aziende che hanno interpretato internet come una minaccia hanno generalmente avuto più difficoltà di quelle che lo hanno trasformato in un’estensione naturale dell’esperienza cliente. Terzo: conta ascoltare chi opera quotidianamente sul terreno (bottom-to-up). Spesso i primi segnali delle trasformazioni in atto non si vedono nelle sale riunioni o nei report trimestrali, ma nel dialogo quotidiano con i clienti, nei loro comportamenti e nei cambiamenti delle loro abitudini d’acquisto. Ed è proprio lì, molto spesso, che si può leggere in anticipo il futuro di un’azienda.

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