Una lettura del Green Deal attraverso gli strumenti del Project Management: pianificazione, governance, gestione dei rischi e capacità di adattamento.
Il Green Deal europeo nasce con un obiettivo ambizioso: trasformare il modello economico e produttivo dell’Unione Europea per arrivare alla neutralità climatica entro il 2050. Una strategia di portata enorme, che coinvolge praticamente ogni settore dell’economia e della società: industria, trasporti, energia, agricoltura, infrastrutture e consumatori.
Non è mia intenzione discutere qui la necessità della transizione ecologica, né entrare nel dibattito politico sulla sua opportunità. Vorrei piuttosto provare a osservare il Green Deal da una prospettiva diversa: quella del Project Management.
Se consideriamo il Green Deal come un grande programma di trasformazione, possiamo applicare alcune domande fondamentali che ogni Project Manager dovrebbe porsi: gli obiettivi erano realistici? Gli stakeholder sono stati identificati e coinvolti correttamente? I rischi sono stati valutati? La pianificazione prevedeva margini di adattamento? Esisteva una governance in grado di intervenire quando le condizioni cambiavano?
A mio modo di vedere, è proprio su questi aspetti che emergono alcune criticità interessanti.
1. Il Project Charter: definire un obiettivo non significa garantirne la fattibilità
Ogni progetto parte da un documento fondamentale: il Project Charter. È il documento che formalizza l’esistenza del progetto, ne definisce gli obiettivi, il perimetro, le principali responsabilità e fornisce l’autorizzazione iniziale a procedere.
Nel caso del Green Deal, l’obiettivo strategico è chiaro: raggiungere la neutralità climatica entro il 2050, con una riduzione netta delle emissioni di almeno il 55% entro il 2030 rispetto ai livelli del 1990.
A questi obiettivi si sono aggiunti numerosi strumenti normativi e traguardi settoriali. Uno degli esempi più discussi riguarda il settore automobilistico: la normativa europea del 2023 ha introdotto, per il 2035, un obiettivo di riduzione del 100% delle emissioni di CO₂ per le nuove auto e i nuovi furgoni rispetto ai livelli di riferimento del 2021.
Ma un obiettivo strategico, per quanto condivisibile, non è sufficiente a dimostrare che il percorso per raggiungerlo sia concretamente realizzabile.
Un Project Manager, prima di approvare un progetto, dovrebbe chiedersi se esistono le condizioni necessarie per portarlo a termine. Nel caso del Green Deal, questo avrebbe significato valutare con attenzione, tra gli altri aspetti:
- la disponibilità di materie prime strategiche;
- la capacità europea di produrre batterie, semiconduttori e componenti;
- la disponibilità di energia e la capacità delle reti di sostenerne la domanda;
- la realizzazione delle infrastrutture di ricarica;
- la competitività dell’industria europea rispetto ai concorrenti internazionali;
- l’impatto economico sui consumatori e sulle imprese;
- la disponibilità di competenze professionali e forza lavoro specializzata.
Non si tratta di sostenere che tutti questi elementi siano stati ignorati. Si tratta piuttosto di domandarsi se siano stati considerati come condizioni essenziali del programma, con lo stesso peso attribuito agli obiettivi normativi e alle scadenze.
Nel Project Management esiste una differenza sostanziale tra stabilire dove si vuole arrivare e dimostrare di avere le risorse, le competenze e le condizioni per arrivarci.
Una roadmap può essere perfettamente disegnata sulla carta. Ma se le condizioni necessarie per percorrerla non sono disponibili, il problema non è la roadmap: è la fattibilità del progetto.
2. Stakeholder Management: chi deve essere coinvolto e con quale responsabilità?
Un programma di questa portata non può essere gestito da un solo soggetto. Richiede il coinvolgimento di una rete articolata di stakeholder, con interessi, responsabilità e capacità d’influenza differenti.
Nel caso del Green Deal possiamo identificare almeno quattro grandi gruppi:
- Stakeholder istituzionali: Commissione europea, Parlamento europeo, Consiglio dell’Unione Europea, governi nazionali e autorità locali.
- Stakeholder industriali: produttori automobilistici, fornitori, industria chimica, produttori di batterie, semiconduttori e componentistica.
- Stakeholder energetici e infrastrutturali: produttori di energia, gestori delle reti, operatori delle infrastrutture e fornitori di materie prime.
- Stakeholder sociali ed economici: consumatori, lavoratori, sindacati, investitori e associazioni di categoria.
La semplice identificazione degli stakeholder, tuttavia, non basta. Occorre comprenderne il livello d’influenza, le aspettative, le risorse che possono mettere a disposizione e, soprattutto, il loro grado di dipendenza dal successo del programma.
Un produttore automobilistico, per esempio, non è soltanto un soggetto da informare sulle nuove normative. È un attore che deve investire miliardi, modificare processi produttivi, ripensare la propria catena di fornitura e sviluppare nuove competenze.
Lo stesso vale per i gestori delle reti elettriche, per i produttori di batterie e per i Paesi dai quali provengono alcune materie prime strategiche.
In un programma di questa dimensione, alcuni stakeholder non sono semplici destinatari delle decisioni: sono parte integrante delle condizioni necessarie per raggiungere gli obiettivi.
La domanda, quindi, non è soltanto se siano stati consultati, ma se il loro coinvolgimento sia stato sufficientemente strutturato e continuativo da permettere di integrare le esigenze operative nella pianificazione strategica.
3. Risk Management: i rischi non sono eventi improbabili da ignorare
Un altro elemento fondamentale è la gestione dei rischi.
Nel Project Management, il Risk Management non consiste nel prevedere esattamente il futuro. Consiste nell’identificare gli eventi potenziali che potrebbero compromettere il progetto, valutarne probabilità e impatto e predisporre misure preventive o alternative.
Un programma come il Green Deal avrebbe dovuto considerare scenari molto diversi:
- tensioni geopolitiche e conflitti internazionali;
- dipendenza da fornitori extraeuropei per materie prime e componenti;
- concentrazione della produzione di batterie e tecnologie strategiche in pochi Paesi;
- crisi energetiche e oscillazioni dei prezzi;
- ritardi nella realizzazione delle infrastrutture;
- difficoltà di riconversione industriale;
- resistenza o scarsa adesione da parte dei consumatori;
- rallentamenti economici e perdita di competitività.
Non era necessario prevedere in anticipo ogni singolo evento, né immaginare con precisione l’evoluzione di un conflitto internazionale. Era però necessario considerare che una crisi geopolitica, energetica o commerciale avrebbe potuto verificarsi e che un programma così dipendente dalle catene di fornitura globali sarebbe stato particolarmente esposto.
Un buon Risk Register avrebbe dovuto identificare questi rischi, assegnare loro un responsabile, definire indicatori di allerta e prevedere piani di risposta.
La domanda da porsi è se il programma disponesse di sufficienti alternative qualora una delle condizioni iniziali fosse venuta meno.
Perché un rischio che si manifesta non dovrebbe trasformarsi automaticamente in una crisi di progetto. Dovrebbe attivare una risposta già prevista.
4. WBS, Critical Path e Rolling Wave Planning: la roadmap non può diventare una gabbia
La pianificazione è uno degli strumenti più importanti del Project Management.
Una Work Breakdown Structure (WBS) permette di scomporre il progetto in componenti più piccole, identificando deliverable, attività e responsabilità. Il Critical Path Method (CPM), invece, consente di individuare la sequenza di attività che determina la durata minima del progetto e che, in caso di ritardo, può influenzarne direttamente la data di completamento.
Applicati a un programma come il Green Deal, questi strumenti avrebbero potuto contribuire a rendere visibili le dipendenze tra i diversi interventi.
Prendiamo ancora una volta il settore automobilistico. La trasformazione della mobilità non dipende esclusivamente dalla decisione di introdurre nuove tecnologie o fissare una data per la fine della vendita di determinate tipologie di veicoli. Richiede una sequenza di condizioni:
- disponibilità delle materie prime;
- capacità produttiva di batterie e componenti;
- disponibilità di energia;
- adeguamento delle reti;
- realizzazione delle infrastrutture;
- sviluppo e produzione dei veicoli;
- disponibilità economica e accettazione da parte dei consumatori.
Queste attività non sono indipendenti. Alcune possono procedere parallelamente, altre dipendono dal completamento di attività precedenti. Un ritardo in un elemento critico può propagarsi lungo tutta la catena.
Qui entra in gioco un concetto particolarmente interessante: il Rolling Wave Planning.
Si tratta di una tecnica di pianificazione progressiva. Le attività più vicine nel tempo vengono pianificate con un elevato livello di dettaglio, mentre quelle più lontane vengono definite a un livello più generale e approfondite man mano che si acquisiscono nuove informazioni.
In pratica, non si pretende di conoscere oggi ogni dettaglio di un percorso che durerà dieci o vent’anni. Si definiscono gli obiettivi e le tappe strategiche, ma si mantiene la possibilità di aggiornare la pianificazione operativa in base all’evoluzione tecnologica, economica e geopolitica.
Una roadmap deve indicare la direzione e i risultati attesi. Non dovrebbe trasformarsi in una gabbia che impedisce di correggere il percorso.
Questo non significa rinunciare alle scadenze. Significa distinguere tra obiettivi da mantenere, strumenti da aggiornare e modalità operative da adattare.
5. Waterfall, Agile o Hybrid? Il problema non è scegliere una metodologia, ma applicarla correttamente
Una delle riflessioni più interessanti riguarda la metodologia di gestione.
Il Green Deal, almeno nella sua impostazione normativa e strategica, presenta caratteristiche riconducibili a un approccio predittivo, spesso associato al modello Waterfall: obiettivi definiti, scadenze, milestone e un percorso di trasformazione delineato in anticipo.
Non sarebbe però corretto affermare che l’intero programma sia stato letteralmente gestito secondo il metodo Waterfall. Il Green Deal è un insieme di politiche, normative, investimenti e iniziative che coinvolgono molteplici livelli decisionali.
La questione è un’altra: quanto spazio è stato lasciato all’adattamento?
Il modello Waterfall è particolarmente efficace quando i requisiti sono sufficientemente stabili e le attività possono essere pianificate in sequenza. In un contesto complesso, caratterizzato da innovazione tecnologica, mercati in evoluzione e variabili geopolitiche, un approccio esclusivamente predittivo può diventare rigido.
Dall’altra parte, un modello Agile puro sarebbe difficilmente applicabile a un programma politico e industriale di questa dimensione. Gli investimenti richiedono certezze, le imprese hanno bisogno di orizzonti temporali, le istituzioni devono garantire stabilità normativa e i governi devono rispondere delle proprie decisioni.
Agile, inoltre, non significa assenza di pianificazione o obiettivi vaghi. Significa mantenere una visione chiara, ma sviluppare soluzioni attraverso cicli di verifica, apprendimento e adattamento.
Probabilmente, la soluzione più adatta sarebbe stata — e potrebbe ancora essere — un modello Hybrid, capace di combinare pianificazione predittiva e adattamento iterativo.
Un possibile modello potrebbe essere articolato in quattro workstream, ciascuno con una metodologia prevalente differente.
Workstream 1 – Governance & Policy (Predictive)
La componente istituzionale e normativa richiede obiettivi chiari, responsabilità definite, milestone verificabili e un sistema strutturato di controllo delle modifiche. In questo ambito un approccio predittivo è necessario per garantire stabilità e accountability.
Workstream 2 – Energy & Infrastructure (Waterfall con pianificazione adattiva)
La costruzione di infrastrutture energetiche e di reti richiede pianificazione pluriennale, autorizzazioni, investimenti e coordinamento tra numerosi soggetti. Tuttavia, la pianificazione deve poter essere aggiornata in funzione della domanda, dell’evoluzione tecnologica e delle condizioni di approvvigionamento.
Workstream 3 – Automotive Industry (Agile/Hybrid)
Lo sviluppo di nuove tecnologie, batterie, piattaforme e soluzioni di mobilità beneficia di cicli di sperimentazione, prototipazione, test e feedback. In questo ambito un approccio Agile può favorire l’innovazione. La produzione industriale, l’omologazione e la gestione della supply chain richiedono però anche una componente predittiva.
Workstream 4 – Supply Chain & Raw Materials (Hybrid/Risk-driven)
L’approvvigionamento di materie prime e componenti strategici richiede accordi di lungo periodo, diversificazione dei fornitori, analisi dei rischi geopolitici e piani di continuità operativa. La metodologia deve quindi essere guidata soprattutto dalla gestione del rischio e dalla capacità di reagire agli imprevisti.
Questi quattro workstream non dovrebbero essere considerati progetti autonomi. Sono parti interdipendenti di un unico programma. È proprio questa interdipendenza a rendere indispensabile una struttura centrale di coordinamento.
6. Change Control e Issue Management: distinguere le modifiche dai problemi
Un progetto complesso deve poter cambiare. Ma il cambiamento non può essere lasciato all’improvvisazione.
Nel Project Management esiste una distinzione importante tra Change Control e Issue Management.
Il Change Control System è l’insieme delle regole, delle procedure e degli strumenti che permettono di presentare, valutare, approvare, respingere, documentare e comunicare una richiesta di modifica.
Per esempio, se l’evoluzione tecnologica o le condizioni del mercato rendessero necessario rivedere una milestone, la modifica dovrebbe essere formalizzata e valutata. Occorrerebbe comprenderne l’impatto su tempi, costi, risorse, qualità, rischi e obiettivi.
In questo processo può intervenire un Change Control Board (CCB): un organismo composto da rappresentanti delle funzioni interessate, incaricato di valutare le richieste di modifica e decidere se approvarle, respingerle o chiedere ulteriori approfondimenti.
Il CCB non è il Change Control System: ne rappresenta uno degli organi decisionali.
Diverso è il caso dell’Issue Management, che riguarda i problemi già manifestatisi.
Un rischio è un evento potenziale che potrebbe verificarsi. Un issue è invece un problema che si è già presentato e che richiede una gestione concreta.
Ogni issue dovrebbe essere registrato, classificato per priorità, assegnato a un responsabile e accompagnato da una data prevista di risoluzione. Se il problema non può essere risolto al livello operativo, deve essere portato al livello decisionale superiore attraverso un processo di escalation.
Applicando questi principi al Green Deal, sarebbe stato importante disporre di un sistema capace di distinguere tra:
- rischi ancora potenziali, da monitorare e prevenire;
- problemi già manifestatisi, da risolvere;
- richieste di modifica, da valutare attraverso un processo formale.
Una modifica non è necessariamente un fallimento. Può essere il risultato di una decisione responsabile, basata su nuove informazioni.
Il vero problema nasce quando le criticità vengono riconosciute, ma non esiste un processo sufficientemente efficace per affrontarle.
7. Il PMO: chi coordina il programma e chi controlla che funzioni?
Arriviamo forse al punto più importante: la governance.
Un programma come il Green Deal richiede una struttura che abbia una visione d’insieme e sia in grado di coordinare le diverse aree di lavoro. Nel Project Management questa funzione può essere svolta da un Program Management Office (PMO).
Il PMO non è semplicemente un ufficio che raccoglie report e aggiorna tabelle. È una struttura di coordinamento, controllo e supporto decisionale, che deve garantire coerenza tra obiettivi strategici, attività operative, risorse, rischi e risultati.
Nel modello che propongo, il PMO dovrebbe avere un responsabile professionale, il Programme Director, nominato attraverso una procedura trasparente e basata sulle competenze.
La responsabilità della nomina e del mandato dovrebbe essere collocata a un livello istituzionale superiore rispetto ai singoli workstream. Per esempio:
- Programme Sponsorship: il livello politico-istituzionale che definisce il mandato strategico e garantisce il commitment.
- Programme Governance Board: l’organismo di supervisione, con rappresentanti delle istituzioni europee e degli Stati membri, che valuta l’andamento del programma e assume le decisioni strategiche di propria competenza.
- Programme Management Office: la struttura operativa di coordinamento, guidata dal Programme Director.
- Workstream: le quattro aree operative che realizzano le attività e producono i risultati previsti.
Il PMO dovrebbe rispondere direttamente al Governance Board, non a uno dei singoli workstream. Questa collocazione gli permetterebbe di mantenere una visione trasversale e di segnalare eventuali criticità senza dipendere esclusivamente dai soggetti responsabili delle attività controllate.
Ma quale autorità dovrebbe avere concretamente il PMO?
A mio avviso, dovrebbe disporre almeno dei seguenti strumenti:
- accesso ai dati e ai report di tutti i workstream;
- possibilità di convocare i responsabili e richiedere piani correttivi;
- definizione di standard comuni di reporting;
- monitoraggio delle dipendenze tra le diverse aree;
- coordinamento del Risk Management e dell’Issue Management;
- verifica delle richieste di modifica e loro presentazione agli organi competenti;
- possibilità di richiedere nuove analisi di rischio o review straordinarie;
- facoltà di segnalare milestone non più realistiche e proporre revisioni.
Questo non significa attribuire al PMO il potere di modificare autonomamente gli obiettivi politici, le normative o gli impegni finanziari degli Stati membri. Queste decisioni devono rimanere nelle mani degli organismi istituzionali competenti.
Significa però garantirgli l’autorevolezza necessaria per far emergere le criticità e portarle rapidamente all’attenzione di chi può decidere.
Anche il reporting dovrebbe essere strutturato. Un possibile modello prevederebbe aggiornamenti operativi mensili, revisioni trimestrali dei rischi e verifiche periodiche indipendenti, accompagnate da una comunicazione pubblica dei risultati.
Il PMO dovrebbe inoltre monitorare indicatori che vadano oltre il semplice rispetto delle scadenze:
- riduzione effettiva delle emissioni;
- disponibilità e costo dell’energia;
- capacità produttiva europea nei settori strategici;
- dipendenza da fornitori extraeuropei;
- avanzamento delle infrastrutture;
- adozione delle nuove tecnologie da parte dei consumatori;
- impatto sull’occupazione;
- competitività dell’industria europea.
In altre parole, non basterebbe verificare se le milestone sono state raggiunte. Bisognerebbe capire se il programma sta producendo i benefici per cui è stato avviato.
8. Communication Management: spiegare il percorso, non soltanto annunciare le scadenze
Un ultimo aspetto riguarda la comunicazione.
Nel Project Management, la comunicazione non è un’attività accessoria. È uno strumento di gestione degli stakeholder e di allineamento delle aspettative.
Un programma di trasformazione così profondo richiede una comunicazione che non si limiti a presentare obiettivi, percentuali e date. Deve spiegare anche i costi, i benefici attesi, le opportunità industriali, le conseguenze sui posti di lavoro e le difficoltà che potrebbero emergere lungo il percorso.
La comunicazione deve inoltre essere bidirezionale: non soltanto informare i cittadini e le imprese, ma raccogliere feedback, comprendere le resistenze e identificare tempestivamente le criticità.
Quando le persone percepiscono una trasformazione come qualcosa di imposto, senza comprenderne le conseguenze o senza vedere benefici concreti, il rischio è che la resistenza aumenti.
Non è possibile attribuire ogni difficoltà del Green Deal alla comunicazione istituzionale. Sarebbe una semplificazione. Ma è legittimo chiedersi se la strategia di comunicazione abbia sempre saputo accompagnare la trasformazione con un livello di trasparenza e coinvolgimento proporzionato alla sua portata.
9. La lezione di Project Management: una roadmap non è il progetto
Il Green Deal europeo rappresenta una delle trasformazioni economiche e industriali più ambiziose della storia recente dell’Unione Europea.
La sua complessità avrebbe richiesto una governance capace di combinare visione strategica, pianificazione, gestione dei rischi, coinvolgimento degli stakeholder e capacità di adattamento.
Non ritengo che la soluzione fosse semplicemente adottare Agile al posto di Waterfall. Un programma di questa dimensione non può essere gestito con una metodologia unica. Richiede un modello ibrido, nel quale ogni area di lavoro utilizzi gli strumenti più adatti alla propria natura, mantenendo però un coordinamento centrale.
La mia riflessione è che si sia corso il rischio di confondere la definizione di una roadmap con la gestione del programma necessario a realizzarla.
Una data, una milestone o un obiettivo normativo sono strumenti di pianificazione. Non sono, da soli, una garanzia di successo.
Un progetto deve essere in grado di riconoscere quando le condizioni iniziali cambiano, valutare le conseguenze, correggere il percorso e, quando necessario, rivedere le proprie priorità operative.
La vera qualità del Project Management non si misura soltanto dalla capacità di rispettare un piano. Si misura anche dalla capacità di capire quando quel piano non è più adeguato alla realtà.
E forse questa è la lezione più importante che possiamo trarre dal Green Deal: la roadmap deve servire il progetto, non diventare più importante del progetto stesso.
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